PMP考试模拟题和答案解析(共185题)

2024年2月8日发(作者：)

PMP考试模拟题及答案解析（共185题）

1.收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该怎么做？

A.寻求项目发起人批准

B.准备商业论证

C.组织项目启动大会

D.获得专家判断

1. 解析: B是参考答案。项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。知识点：章节1.2.6.1。

2.在项目启动期间，一名关键干系人声称项目不再可行。为评估项目的可行性，项目经理应该怎么做？

A.将该干系人推荐给项目发起人

B.拖延项目再评估，直至项目资金在启动阶段结束时用完

C.检查是否与商业论证保持一致，并提交给项目发起人和关键干系人

D.立即开始项目收尾过程

2．解析: C是参考答案。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。知识点：章节1.2.6.1

3.一家公司发现有几个项目要实施。在制定商业讨论时，公司使用净现值（NPV）来确定项目的优先级。公司应该首先开始哪个项目？

=15,000 美元，投资回收期为三年

=15,000 美元，投资回收期为五年

=-25,000 美元，投资回收期为三年

=-25,000 美元，投资回收期为五年

3．解析：A 是参考答案。NPV 应大于零，且越大越好，回收期越短越好。知识点：章节1.2.6.2。

4. 一个由三个项目组成的项目群最初获得批准，但是财务预测未能支持所有三个项目的申请理由。若需要评估项目，项目经理应向管理层提供什么？

A.客户提出的变更请求

B.商业论证分析计划

C.项目范围说明书

D.产品开发计划

4. 解析：B 是参考答案。项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。知识点：章节1.2.6.1

5. 一个创新项目已经获得项目发起人的批准，在一次关键项目相关方会议期间，会计主管指出，该项目与会计部门以及整个组织无关。项目主管应该怎么做？

A.请求指导委员会的指导

B.与会计主管开会，讨论商业论证中概述的项目效益

C 使用冲突避免技术，继续进行项目

D.识别会计部门中支持该项目的项目相关方

5. 解析：B 是参考答案。项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。知识点：章节 1.2.6.1

6. 在新项目启动会议期间，因为项目将需要采购新设备，生产经理拒绝接受批准的章程，然而，项目经理通知项目发起人，由于生产经理缺席，章程未能包括设备采购。项目经理下一步应该怎么做？

A.与客户一起审查生产经理关切的问题

B.记录生产经理关切的问题，并在项目启动大会之后获得他们的支持

C.开展另一项成本效益分析，包括生产经理的反馈

D.向生产经理解释设备成本不会影响项目业务价值

6.解析：C 是参考答案。制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。章节 1.2.6.2

7.. 一家组织正在选择下一个项目，完成项目提交和效益分析后，组织在选择核实项目时应考虑什么？

A.经济价值

B.项目与组织战略之间的一致性

C.从项目管理角度来看，较高的商业价值期望

D.项目管理办公室（PMO）的支持

7．解析：B 是参考答案。选择项目是应与组织的目的和目标保持一致。

8. 在正式批准项目之前，一名关键项目相关方对待交付产品的边界表示担忧。若要避免这个问题，项目经理应该事先查阅哪一份文件？

A.商业论证

B.项目章程

C.项目管理计划

D.项目基准

8. 解析：A 是参考答案。正式批准项目之前即项目章程的认可之前只有商业论证。只能选A。本题知识点，P774.1.1.1 商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

9. 已经做出设计新产品的决定。与维护经理讨论后，项目经理了解到运营成本提高，这可能会影响商业论证。项目经理应该怎么做？

A.与项目发起人一起审查潜在风险。

B.审查项目假设。

C.查看项目范围说明书。

D.审查项目关键需求。

9.解析：A 是参考答案。“可能会影响”这是一个风险，并且这个风险是因为商业论证与实际不同导致的，需要与发起人一起讨论这个风险。知识点:P78 商业论证“项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。”

10. 在一个落后于进度计划的活动项目后期，一个新的项目经理加入团队，项目经理发现相关方并不知道该项目的状态。新项目经理应该做什么？

A.当项目回到正轨时通知相关方。

B.立即向所有相关方发送工作绩效报告。

C.确定哪个相关方应对延迟负责。

D.审查风险报告，然后通知相关方。

10. 解析：B 是参考答案。项目落后于进度，新的项目经理加入团队却发现干系人并不了解项目状态，那么接下来需要做的是需要向所有的干系人发送工作绩效报告以报告项目状态，并设法引起干系人的重视。因为无论该项目经理需要做什么来将项目带回正轨，都需要团队的输入以及配合。D 选项错在题目当中并没有明确提到有风险的存在，项目进度落后是已经发生的问题，并非风险。知识点：P26，章节1.2.4.7，项目管理数据和信息。

11. 首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项目经理应该在这份报告中包含哪些内容？

A.已完成百分比和经验教训

B.问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵

C.项目风险的绩效测量指标

D.已完成的工作和关键绩效指标（KPIS）

11. 解析：D 是参考答案。题目中的关键词“首席执行官”，“绩效报告”。工作绩效报告用以制定决策、提出问题、采取行动或引起关注。向首席执行官提供的工作绩效报告应包含关键绩效指标。知识点：P26，章节1.2.4.7，项目管理数据和信息-工作绩效报告。

12. 在一个新项目的启动过程中，项目经理注意到未创建商业论证。项目经理应该做什么？

A.向关键相关方解释商业论证的重要性。

B.调查组织对项目的商业需求。

C.向项目发起人询问如何整合商业需求。

D.采用项目发起人的意见创建商业论证。

12.解析：C 是参考答案。题目中的关键词是“未创建商业论证”。商业论证是启动后续项目管理活动的依据，是必须要创建的。项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目尚未正式启动前，发起人是主角，当项目经理发现启动前的工作不完善时，应征询发起人的意见。知识点：P29～30，章节1.2.6，项目管理商业文件。

13.. 矩阵型组织中的一个复杂项目的项目经理正在准备项目章程。项目经理应该获得谁的批准？

A.公司CEO

B.项目发起人

C.项目经理的职能经理

D.负责承担可交付成果的职能经理

13. 解析：B 是参考答案。项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项

目经理动用组织资源开展项目活动的文件，A、C、D 都可以是项目发起人。知识点：P34，章节1.2.6.3，项目章程和项目管理计划。

14. 在准备验收文件时，项目经理意识到未能包含两个功能。开发人员表示，虽然这些功能不完整，但客户不会注意到。公司需要为该项目开具发票并收取付款，以支付未来六个月的工资。项目经理应该怎么做？

A.根据该开发人员的意见准备验收文件。

B.在准备验收文件之前包含这些功能。

C.审查需求管理计划。

D.提交变更请求。

14. 解析：D 为参考答案。全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。《道德与专业行为规范》确立了这四个价值观的基础地位。准备验收时需要将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。知识点：P3，章节1.1.3，道德与专业行为规范；P165，章节5.5.1.2，需求文件。

15. 项目团队刚刚为一个客户的项目制定了高层级时间表，客户抱怨说他们需要在更短的时间内完成项目。项目经理应该做什么？

A.让商业需求与客户的期望保持一致。

B.快速跟进活动以缩短项目的持续时间。

C.让团队确定如何缩短持续时间。

D.让他们的主管管理客户关系。

15.解析：A 为参考答案。客户要求是商业需求的引发因素之一，商业需求是商业论证的基础，商业论证是项目章程的输入。项目的重要成功标准之一就是使干系人满意，所以商业需求需要与客户的期望保持一致。知识点：P77，章节4.1.1.1 商业文件-商业论证；清晖讲义V2.0，章节1.2.6.4，项目成功的具体标准。

16. 在矩阵型组织中，刚刚传达了评价级别。其中一位团队成员获得了意想不到的低绩效评价，这位团队成员现在失去动力，影响到项目工作。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.与职能经理协商评价等级

B.与职能经理协作对团队进行评价

C.为职能经理执行整体性评价

D.允许职能经理全权负责团队评价

16. 解析：B 是参考答案。在矩阵型组织中，pm 应该和职能经理合作进行绩效评价。知识点：章节2.4.4。

17. 一位团队成员通知项目经理，一种计算机病毒正在关闭整个公司的工作站。项目经理应该怎么做？

A.宣布发生严重的安全问题，并将其升级上报给危机管理委员会

B.尝试确定病毒的类型及其来源

C.通知IT 安全部

D.关闭所有系统并等待有关下一步操作的信息

17. 解析：C 是参考答案。发现计算机病毒，应告知公司的IT 安全部门进行处理。这是公司IT 部门关于病毒防范的常规操作（安装杀毒软件、定期更新、及时报告等）。知识点：章

节2.2。A 不是PM 这个等级可以做的事情。B，不属于PM 的责任范畴。D，不是PM 具有的操作权限，PM 只有自身负责项目或系统权限。

18. 项目经理正在执行一个新的项目，以解决之前完成的一个项目中的差距。项目经理首先应该做什么？

A.计划使用相同的项目资源

B.准备项目管理计划

C.定义需求，并最终确定范围

D.参考经验教训文件

18.解析：D 是参考答案。PM 要参考之前项目的经验教训总结。知识点：章节2.3。

19. 产品设计被认定为是各种制造问题的根本原因。若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？

A.执行实施质量管理过程

B.审查质量管理计划

C.执行实施整体变更控制过程

D.更新经验教训知识库

19. 解析：D 是参考答案。避免将来遇到同样的问题，需要更新经验教训。知识点：章节2.3.2。

20. 在一个为期五年的项目执行一年后，项目经理得知，团队人员流动率高的原因在于团队没有收到与正在从事同一个项目的其他团队相同的财务津贴。项目经理预测，因为如此高的人员流动率，该项目将遭受两年半的延期。支付额外补偿的金额未包含在合同中，项目发起人不愿意重新谈判。项目经理应该怎么做？

A.向项目发起人提出一个减少范围的变更请求。

B.使用预算储备支付补偿。

C.将该问题升级上报给组织的项目集成或项目组合管理办公室(PMO)。

D.请求延长工期。

20. 解析：C 是参考答案。项目经理遇到解决不了的问题，向上级及PMO 寻求帮助。

21. 为获得新项目所需的资源，项目必须得到所有职能经理的许可。这家公司属于什么组织结构？

A.平衡矩阵型组织

B.弱矩阵型组织

C.强矩阵型组织

D.职能型组织

21.解析：D 是参考答案。职能型组织中项目经理在资源的可用性上是无权或者极少有支配权。知识点：表2-1 组织结构对项目的影响。

22. 项目章程最近已获得批准。然而，项目经理忽视了可能延迟进度计划的关键监管要求。若要避免这种疏忽，项目经理应检查什么？

A.项目管理计划

B.组织过程资产

C.事业环境因素

D.协议

22. 解析：C 是参考答案。事业环境因素包含了政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。知识点：章节2.2.2

23. 项目经理希望在项目启动阶段执行风险分析。为确保项目成功，项目经理应首先审查下列哪一项组织过程资产？

A.更新的项目风险登记册

B.风险管理计划和相关方承受力

C.历史信息和经验教训

D.组织基础设施和市场条件

23. 解析：C 是参考答案。历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）。知识点：章节2.3.2。P41 页

24. 经过长期合同谈判，终于签订合同。项目经理下一步应该怎么做？

A.审查合同的服务水平协议（SLA）

B.审查合同的资源矩阵

C.与关键项目相关方一起召开项目启动大会

D.更新经验教训

24. 解析：D 是参考答案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。知识点：P41 页“历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）”

25. 首席信息官告知项目经理项目使用一个公共文件共享网站的行为违反了公司的安全要求。项目经理应在下列哪一份文件中找到这项需求？

A.项目安全计划

B.事业环境因素

C.组织过程资产

D.项目管理信息系统

25. 解析：C 是参考答案。安全政策、安保政策属于组织过程资产。知识点：章节2.3P39 页”组织过程资产”。

26. 当一个团队克服一系列技术难题时，项目经理应该怎么做来确保其他团队从他们的经验中收益？

A.与其他团队一起召开知识转移会议，分享他们的经验

B.向所有公司员工发送经验摘要

C.与其他团队的技术成员分享经验

D.将经验记录在企业知识库中

26. 解析：D 是参考答案。知识点：章节2.3.2 组织知识库。P41 页，组织知识库

27. 项目经理加入公司，经验有限。当被任命管理一个项目时，该项目经理首先应该怎么做？

A.请求公司指导

B.寻求专家判断

C.审查组织过程资产

D.识别项目相关方

27. 解析：C 是参考答案，项目经理经验不足，应先审查组织过程资产，组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。知识点：章节2.3，P39 页，“组织过程资产”。

28. 项目经理正在规划一项举措，必须交付给之前没有交付经验的世界上某些地方。若要识别全球范围的项目制约因素，项目经理能够做什么？

A.审查经验教训

B.与项目发起人一起召开实况调查会议

C.与全球项目相关方头脑风暴

D.研究事业环境因素

28. 解析：D 是参考答案。识别全球范围的项目制约因素，即事业环境因素。本题考点为事业环境因素的内容。P39

29. 项目团队成员来自于多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资源均已确定。若要确保资源，项目经理应做什么？

A.要求职能经理为项目提供可用资源。

B.与职能经理协商项目的资源和角色。

C.联系资源，沟通任务，并与职能经理确认。

D.将资源需求发送给发起人以与职能经理协商。

29. 解析：B 是参考答案。职能型组织中，职能经理拥有资源管理权限，项目经理需要和职能经理协商、谈判以确保获取资源。知识点：P47，章节2.4.4，组织结构对项目的影响。

30. 项目经理正在一个职能型组织中管理一个项目，一位关键相关方请求进行一项高影响变更，这将使可交付成果的成本增加50%，变更控制委员会（CCB）尚未成立。但是，项目经理仍然启动变更控制过程。

由谁负责批准该变更？

A.项目团队和关键相关方

B.项目发起人和职能经理

C.项目经理和职能经理

D.项目经理和项目团队

30. 解析：B 是参考答案。职能型组织中，职能经理为项目预算的管理者，同时成本增加50%，幅度较大，需要发起人的批准。知识点：P47，章节2.4，组织结构对项目的影响。

31.. 一位新项目经理加入了由高级项目经理监督的项目，发起人要求新项目经理制定质量管理计划，项目经理应该怎么做？

A.向高级项目经理咨询已制定的质量过程和计划，并在选择适当的标准时寻求指导

B.与客户开会收集需求

C.要求发起人提供成本效益分析和标杆对照样本

D.提交变更请求推迟了质量管理计划的发展计划直到质量矩阵和质量检查表被创造

31. 解析：A 是参考答案。题干里的高级项目经理可以理解为类似PMO 的角色，当项目经理对项目进行规划并制定相应的项目管理计划的子计划的时候，需要咨询该高级项目经理已制定的质量过程和计划。必要的时候，也需要该高级项目经理提供指导。知识点：P48，章

节2.4.4.3，项目管理办公室。

32. 项目经理正在管理一个项目，该项目与最近完成的一个项目类似。高级管理人员要求快速启动项目。

若要加快启动过程，项目经理应该做什么？

A.重复利用之前项目的周期报告。

B.查看其它项目经理的问题日志。

C.使用先前已存档项目的估算信息。

D.降低项目的复杂性，因为它具有相同的风险。

32. 解析：C 是参考答案。当前项目与之前完成的某项目类似，能使用的只有储存在组织过程资产当中的现有估算信息或者用于估算的参数等。每个项目都会有其独特的问题以及风险，可以参考但是一定无法照搬。知识点：P39，章节2.3，组织过程资产。

33. 项目经理正在识别一个项目章程的风险，该公司最近宣布，所有 IT 项目必须使用第三方云基础构架实施。项目经理可以使用什么作为公司第一个基于云的 IT 项目的风险相关输入来源？

A.事业环境因素

B.组织过程资产

C.外部顾问

D.组织知识库

33. 解析：A 是参考答案。题目中的关键词是“必须使用第三方的云基础架构”，“风险输入”，说明考点是识别风险的输入。“基础架构”属于组织内部的事业环境因素。知识点：P413，章节11.2.1.5，事业环境因素。P38，章节2.2.1，组织内部的事业环境因素。

34. 一个项目要求在六个月内交付项目，项目经理担心时间表不合理。为解决这种情况，项目经理应该怎么做？

A.按照项目要求制定项目管理计划

B.请求额外的资源

C.与主题专家（SMEs）和发起人会面，以设定可实现的期望

D.通知项目发起人不能满足时间表

35. 解析：C 是参考答案。时间表不合理，积极与专家、发起人确定可实现的期望。知识点：章节3.4.4.1。

36. 招募项目经理时，项目发起人列出面试人选的候选名单。项目发起人应将哪项技能列为最高选择标准？

A.进度安排

B.沟通

C.规划

D.问题解决

36. 解析：B 是参考答案。在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。知识点：章节3.3.2

37. 职能部门经理做出的一项决策对项目产生负面影响，项目经理首先应该做什么？

A.与职能经理交谈，让他们了解他们决策的影响。

B.让公司高管参与确定职能经理决策的影响。

C.向职能经理提供其决策产生的问题清单。

D.咨询其他经理，看看他们是否也曾与该职能经理发生同样的问题。

37. 解析：A 是参考答案。按照题干的描述，职能经理做出的决策对项目产生了负面影响，作为项目经理，需要用正确的方式进行干预。无论是要纠正还是要预防，更合理的方式是要先找到该职能经理沟通，要让其了解该决策带来的影响。B 选项往往是在迫不得已，职能经理不合作的情况下，才要采取的方法。知识点：P60，章节3.4.4，领导力技能。

38. 一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和职权级别，哪一份文件可以帮助团队成员了解这一点？

A.项目章程

B.项目管理计划

C.组织结构

D.项目资源管理计划

38. 解析：A 是参考答案。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。知识点：4.1.3.1。

39. 项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应如何收集经验教训？

A.在每个项目完成时记录经验教训。

B.请求知识管理部门的帮助。

C.存档项目会议的所有会议记录。

D.从启动阶段开始，定期记录经验教训。

39. 解析：D 是参考答案。经验教训总结工作应该及时、尽早，并在整个项目期间不断更新。知识点：章节4.4.3.1。

40. 一名团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？

A.项目经理

B.变更控制委员会（CCB）

C.项目发起人

D.主题专家（SME）

40. 解析：B 是参考答案。对于引起基准的变更需要获得CCB 的审批后才可执行。知识点：章节4.6.2.5。

41. 客户申请破产，项目在完工前结束。项目经理应首先在最终项目报告中包含什么文件？

A.经验教训

B.将未完成的可交付成果文件转移给运营小组

C.项目绩效报告

D.项目终止原因

41. 解析：D 是参考答案。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。知识点：章节4.7.3.4。

42. 一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题。项目经理下一步应该怎么做？

A.提交变更请求

B.重定项目进度计划

C.更新项目管理计划

D.取消项目

42. 解析：A 是参考答案。发现质量问题，应该进行缺陷补救，走变更流程。知识点：章节4.3.3.4。

43. 公司请一名新项目经理来管理一个小型高端项目。如果这个项目成功，将会为公司带来额外的工作。有效的收尾过程将是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？

A.验收文件

B.储备分析

C.进度报告

D.采购审计

43. 解析：A 是参考答案。正常收尾的准入且必要条件是获得正式验收。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程输出的验收的可交付成果。知识点：章节4.7.1.2。

44. 在与客户进行设计讨论期间，一个所需的功能被认定为过时。客户的项目经理同意可以将其从项目范围中删除。项目经理下一步应该怎么做？

A.从项目范围中删除这一项

B.遵循正式的变更管理过程

C.与项目发起人一起审查变更

D.修改关键路径

44. 解析：B 是参考答案。遵循变更流程进行范围方面的变更。知识点：章节4.6。

45. 项目团队成员习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司董事会发出另一个变更请求。项目经理应该怎么做？

A.接受该变更请求，并继续管理项目以满足其要求和进度计划

B.通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更

C.召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨

D.向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息

45. 解析：B 是参考答案。要遵循变更流程处理变更请求。知识点：章节4.6。

46. 在一次状态会议上，客户的一名员工要求项目经理提供新的产品功能。项目经理不确定谁有权批准请求。项目经理首先应该查阅哪份文件？

A.变更日志

B.变更管理计划

C.执行，负责，咨询和知情（RACI）矩阵

D.组织过程资产

46. 解析：B 是参考答案。变更控制系统包含在变更管理计划中。该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更。该系统说明

CCB 的组成、权力与责任。知识点：章节4.6.1.1。

47. 在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目。如果立即启动项目，这个新项目将为公司带来200 万美元的增量价值。项目经理应该怎么做？

A.关闭所有风险并转到新项目

B.将剩余任务委托给替代资源

C.确保所有相关项目文件均已存档

D.执行项目标杆对照

47. 解析：C 是参考答案。PM 应该有力促进前一个项目的收尾工作。知识点：章节4.7。A：关闭所有风险不代表项目完成收尾，排除。B，未确定存在替代资源代替PM 接管收尾工作，干扰项。D 是在接收新项目之后可能采取的措施，不是本项目应该做的事情。

48. 一家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？

A.详细的项目需求

B.质量控制

C.高层级风险的评估

D.竞争对手分析

48. 解析：C 是参考答案。在项目启动阶段需要将缺乏技能列为高层级风险。知识点：章节4.1.3.1。

49. 在规划项目开工大会时，项目经理应该如何处理干系人的期望?

A.澄清业务需求

B.确定项目沟通渠道

C.审查类似项目的经验教训

D.列出产生主要可交付成果的活动

49. 解析：B 是参考答案。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。澄清业务需求，列出产出可交付成果的活动与启动大会的目标关联度不大。知识点：章节4.2.2.4

50. 在执行一个潜艇现代化项目期间，客户要求安装新的潜望镜。项目经理必须怎么做？

A.检查可行性，准备预算，并获得变更请求批准

B.执行实施整体变更控制过程，获得预算批准，并执行变更请求

C.准备变更请求，获得变更控制委员会（CCB）的批准，并实施变更

D.检查可行性，准备报价和预算，并获得客户的批准

50. 解析：B 是参考答案。本题目考察变更流程。选项A 和D 不符合流程。选项C 没有B

完整。知识点：章节4.6。

51. 一家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后，销售团队决定在不同渠道投资，将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定？

A.专家判断

B.成本效益分析

C.访谈

D.头脑风暴

51. 解析：B 是参考答案。商业论证或类似文件从商业视角描述必要信息，并据此决定项目的预期结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据，商业论证包含商业需要分析与成本效益分析。知识点：章节4.1.1.1。

52. 已根据批准的范围启动一个项目。在实施项目设计过程中，一位团队成员表示该产品在特定情景下不能满足需求。解决这个问题将增加范围和成本，且项目将错过最后期限。项目发起人不提供额外的资金来支持这个项目。项目经理应该怎么做？

A.进行风险分析并向项目发起人更新进展

B.执行实施整体变更控制过程

C.纠正问题，以让客户满意

D.通知客户并协商接受风险

52. 解析：B 是参考答案。遵循变更流程解决该问题。知识点：章节4.6。

53. 新项目似乎具有高层级风险因素和环境制约因素。尽管其他项目经理提出了警告，一位项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性质记录在哪里？

A.项目章程

B.相关方参与计划

C.问题日志

D.项目管理计划

53. 解析：A 是参考答案。项目的高层级风险应该记录在项目章程当中。知识点：章节 4.1.3.1。

54. 一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项目团队必须评估这项请求的影响。项目经理应如何成功利用实施随整体变更控制过程？

A.使用项目管理计划作为输入

B.检查项目章程

C.考虑批准的变更请求

D.审查进度计划和成本基准

54. 解析：A 是参考答案。PM 应该参考项目管理计划中的变更管理计划实施整体变更控制过程。知识点：章节 4.6。

55. 在开始进行一个已获批准工作包的工作之后，一名团队成员了解到项目管理计划未更新。该团队成员应该怎么做？

A.签发变更请求，以更新项目管理计划

B.推迟工作，直到项目经理更新项目管理计划

C.继续工作，并要求项目经理更新项目管理计划

D.请求发起人许可在等待项目管理计划更新的同时继续工作

55. 解析：A 是参考答案。本题目是一个异常的情景，比较四个选项，A 为最合适的做法，积极通过变更流程进行补救。知识点：章节 4.6。

56. 在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库。项目经理得知，之前有一个项目由于不断的范围蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间或预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做？

A.拒绝所有超出范围的变更请求

B.管理关键相关方的期望

C.将该信息升级上报给发起人

D.包含严格和正式的过程批准变更

56. 解析：D 是参考答案。如何避免范围蔓延，应该严格遵循变更管理流程。知识点：章节

4.6。

57. 一家公司正在建立一个系统来提高客户服务团队的服务质量，项目经理确定过往项目的经验教训不适合这个项目。项目经理如何收集足够的信息来准备经济可行性研究？

A.与法律部门会面，以识别即将出台的政府和监管行业要求。

B.分析市场、组织和社会需求、生态要求和客户请求。

C.进行调查，以确定最新的客户需求，与主要竞争对手之间的服务差距，以及市场的服务趋势。

D.与技术部门会面，了解技术的最新发展，以及新系统提供的成本节省机会。

57. 解析：B 是参考答案。可行性研究是商业论证的内容，商业论证的编制由一个或多个因素引发。知识点：章节 4.1.1.1。

58. 一个关键项目已获批准，一位关键相关方根据以往的经验，担心与该项目相关的风险。项目经理下一步应该怎么做？

A.更新项目管理计划和风险登记册

B.分析项目范围

C.请求项目发起人就风险提出具体意见

D.审查项目章程中记录的高层级风险、假设条件和制约因素

58. 解析：D 是参考答案。刚获得批准的项目要识别风险应该审查章程中的高层及风险与假设条件。知识点：章节 4.1.3。

59. 项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成。项目经理应该做什么？

A.集合团队，认可她们对项目付出的努力

B.通知项目发起人项目已收尾

C.在组织过程资产中更新经验教训

D.执行偏差分析

59. 解析：D 是参考答案。考结束项目或阶段的工具，偏差分析。知识点：章节 4.7.2.2。

60. 在项目执行期间，一个团队成员识别出以前未被识别为项目相关方的职能经理提交了新需求。项目经理应该怎么做？

A.与项目发起人开会，获得反馈

B.启动实施整体变更控制过程

C.对需求执行成本效益分析

D.将该职能经理添加进沟通管理计划

60. 解析：B 是参考答案。未被识别为干系人的职能经理提交了新需求，应该更新干系人登记

册、实施整体变更控制。知识点：章节 4.6。

61.批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围。一名项目团队成员在没有通知项目经理的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？

A.与团队成员讨论该问题

B.执行实施整体变更控制过程

C.寻求项目发起人的指导

D.与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更

61. 解析：B 是参考答案。题目出现了范围蔓延问题，应强调实施变更控制流程，让项目回到

正常轨道。知识点：章节 4.6。

62. 一个构建月度报告的项目涉及两个团队。团队X 从事后端数据库的工作，团队Y 从事构建报告的用户界面前端工作。项目经理要求两个团队的代表在需求收集过程中担任主题专家（SMEs），其中一位主题专家是该领域广受尊敬的人物，项目经理担心可能出现偏差。项目经理应使用什么工具或技术？

A.德尔菲技术

B.多标准决策分析

C.石川图

D.头脑风暴

62. 解析：A 是参考答案。德尔菲技术能够避免对他人造成不适当的影响。知识点：章节5.2.2.4。

63. 项目经理发现项目可交付成果与发起人期望之间存在若干不一致之处，为确保一致，项目经理应该制定下列哪一项？

A.风险登记册

B.相关方参与计划

C.沟通管理计划

D.工作分解结构（WBS）

63. 解析：D 是参考答案。确保可交付成果和发起人的期望一致，首先要收集发起人的需求、再定义范围，按照范围基准交付。知识点：章节5.4。

64. 一件工作产品即将到发布期限，项目经理和团队得知该工作产品的功能不能满足要求。客户已经承诺在计划日期提供功能齐全的产品。在记录这个问题后，项目经理应该怎么做？

A.在用户验收测试期间解决该问题

B.获得额外的资源专业知识

C.通知客户和发起人

D.与客户协商获得额外的时间

64. 解析：A 是参考答案，用户验收测试来确认功能是否齐全。发布日期临近，且需按计划提供功能齐全的产品，因此PM 需记录该问题，并积极尽心解决。选项B 没有在题目中指明。选项C 仅仅通知是不够的。未暗示到PM 无法解决的程度，无须上报到关键干系人发起人。选项D 是客户已经承诺，无须再调整。消极的处理方式，且违背题意。知识点：章节5.5。

65. 项目经理完成了一个重要的IT 部署项目。项目经理与发布经理确认，所有系统都在正常运行，并且质量保证团队已经验证了这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？

A.将经验教训更新到组织知识库中

B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员

C.关闭采购计划

D.确认并完成发布文档

65. 解析：D 是参考答案。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。知识点：章节5.5.3.1。

66. 一位新的项目经理加入一个正在进行的项目。在知识转移会议上，项目经理意识到业务需求不明确，与前项目经理的理解不同。在继续项目活动之前，项目经理应该做什么来确定起点？

A.审查需求管理计划，相关方登记册和功能需求

B.阅读项目管理计划、项目章程和商业文件

C.查阅工作分解结构（WBS）、范围、进度计划和质量规划文件

D.审查需求跟踪矩阵、相关方管理计划和验收标准

66. 解析：B 是参考答案。参考收集需求过程的输入。知识点：章节5.2.1.1、5.2.1.2、5.2.1.4。

67. 项目团队经常遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该怎么做？

A.收集由团队执行的活动和任务的相关信息。

B.将工作委托给高级团队成员，让其担任主管。

C.将所有队员成员的工作分成相等的部分。

D.提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作。

67. 解析: A 是参考答案。按照100%原则创建WBS，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。选项B、C 和D 明显不正确。知识点：章节5.4.2.2。

68. 一家公司启动一个项目，旨在下一季度结束前提高客户满意度。项目经理应该如何确定最佳实践？

A.使用标杆对照

B.组织焦点小组会议

C.安排一次引导式研讨会

D.创建一份亲和图

68. 解析：A 是参考答案。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。知识点：章节5.2.2.2。

69. 一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定。应该用什么来收集产品设计属性？

A.控制图

B.需求跟踪矩阵

C.工作分解结构（WBS）

D.头脑风暴

69. 解析：D 是参考答案。头脑风暴是收集需求的工具和技术。知识点：章节5.2.2.2。

70. 尽管未获得事先同意，一位项目团队成员假设客户将会批准，开发了一个功能。项目经

理应该怎么做？

A.坚持不包含这个功能

B.由于工作已经完成，继续进行项目

C.查阅范围管理计划来决定下一步行动

D.通知相关方，并签发变更请求

70. 解析：C 是参考答案。范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，确定如何审批和维护范围基准;选项D 中的顺序描述错误,并且C 在D 之前执行。知识点：章节5.1.3.1。

71. 一个项目的预计工期为六个月，项目经理在第五个月加入该项目。经调查发现，一些需要的活动尚未开始，而一些不必要的活动却已经完成。为避免这个问题，应事先制定哪一份计划？

A.质量管理计划

B.风险管理计划

C.范围管理计划

D.沟通管理计划

71. 解析：C 是参考答案。需要做的没有做，不需要做的却已经完成，这是范围没有管理到位，事先应该制定范围管理计划。知识点：章节5.1.3.1。

72. 完成一个项目的第一个可交付成果后，一位相关方告知该可交付成果不满足业务需求。项目经理下一步应该怎么做？

A.审查工作分解结构(WBS)字典

B.提交一份变更请求，以增加时间修正可交付成果

C.执行核实范围过程

D.更新项目管理计划

72. 解析：C 是参考答案。可交付成果完成后应该去控制质量进行内部核实，再去确认范围进行外部验收。题干说一位相关方不满意，应该完整地进行5.5。知识点：章节5.5

73. 在项目执行过程中，项目经理得知一项法规变化将需要实施额外的技术控制。项目经理与团队一起执行了影响评估。项目经理下一步应该怎么做？

A.请发起人提供额外资金以解决新的需求

B.更新范围管理计划

C.将其添加进风险登记册

D.提交一项变更请求，以增加范围

73. 解析：D 是参考答案。法规要求增加额外的技术控制，即增加范围，进行变更请求。

74. 项目经理正在执行一个涉及不同业务部门的全公司项目。在一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.石川图和需求跟踪矩阵

B.焦点小组会议和思维导图

C.引导和亲和图

D.头脑风暴和需求跟踪矩阵

74. 解析：C 是参考答案。引导有助于建立现任、改善关系、改善沟通。章节5.2.2.6

75. 在审查进度计划时，项目经理发现由于一个意外问题导致存在严重的范围蔓延。项目经理应该怎么做？

A.停止与该问题相关的工作，并通知项目发起人。

B.更新风险登记册并通知发起人。

C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准。

D.使用因果图执行根本原因分析，并更新风险管理计划。

75. 解析：C 是参考答案。范围蔓延，纠正回来还是要变更。

76. 一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见？

A.与相关方和主题专家(SMEs)一起召开焦点小组会议

B.与关键相关方一起使用引导技术

C.与相关方一起进行头脑风暴

D.访谈关键相关方和发起人，以获取有关需求的更多信息

76. 解析：B 是参考答案。收集需求时采用引导（研讨会）的目的，是协调相关方的需求差异，最终达成一致意见。知识点：章节5.2.2.6

77 设计团队发现项目经理创建的工作分解结构（WBS）遗漏了关键任务。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.获得主题专家（SMEs）的专家判断

B.审查过往项目的历史信息

C.创建需求跟踪矩阵

D.制定一份石川图

77. 解析：C 是参考答案。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，应该包括项目范围和WBS 可交付成果。知识点：5.2.3.2

78. 在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A.创建工作分解结构(WBS)

B.定义范围

C.核实范围

D.控制范围

78. 解析：B 是参考答案。定义范围的输出包括对跟踪需求矩阵的更新。章节5.3

79. 团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心项目可交付成果不符合验收标准。项目经理应该如何防止再次发生这种情况？

A.检查工作分解结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影响

B.评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划

C.与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜

D.使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程

79. 解析：A 是参考答案。相关方担心可交付成果不符合验收标准，项目经理应检查WBS，找出哪些可交付成果受到变更的影响，以便进行分析并应对。知识点：章节5.4。

80. 项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？

A.确定关键路径

B.实施沟通管理计划

C.执行假设情景分析

D.对项目进度赶工

80. 解析：C 是参考答案。假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。知识点：章节6.5.2.4。

81. 项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点，项目经理在进度计划中延长了三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划？

A.资源优化

B.进度计划工具

C.提前量和滞后量

D.关键路径法

81. 解析：A 是参考答案。题目中使用的是资源优化中的资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。知识点：章节6.5.2.3。

82. 项目经理已经完成了收集干系人的需求工作，并且必须在即将召开的指导委员会会议提交项目进度计划。在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么？

A.创建工作分解结构（WBS）

B.执行风险分析

C.估算项目成本

D.定义活动

82. 解析：D 是参考答案。在制定进度计划之前、收集需求之后，必须完成的是定义活动。选项D 是以选项A 为基础的。知识点：章节6.2。

83. 一个项目的成本绩效指数（CPI）为1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？

A.活动将并行执行

B.范围将被修改

C.成本和风险将会增加

D.将导致返工

83. 解析：C 是参考答案。成本结余、进度落后，可以进行赶工，将会导致成本与风险增加。知识点：章节6.5.2.6。

84. 在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项目经理首先应该审查哪份文件？

A.责任分配矩库（RAM）

B.资源日历

C.资源分解结构（RBS）

D.项目进度计划

84. 解析：D 是参考答案。PM 需要首先查阅项目进度计划来确保计划的项目活动会不会被延迟。知识点：章节6.5.3.2。

85. 项目经理正在为一个高度复杂的电信项目制定人力资源管理计划。由于快速变化的技术环境，项目经理不确定应该分配的资源类型。若要完成项目资源管理计划，项目经理首先应该怎么做？

A.根据以前的项目估算资源活动

B.使用滚动式规划执行项目

C.在风险管理计划中包含资源培训需求

D.根据货币估算定义资源类型

85. 解析：B 是参考答案。面对高度复杂和快速变化的技术环境，需采用滚动式规划。滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。知识点：章节6.2.2.3。

86. 项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。请问项目经理应该怎么办

A.重新分配来自另一个项目不必要的资源

B.为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡

C.提出一项变更请求，以减少范围

D.计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源

86. 解析：D 是参考答案。进度落后，且资源被过度分配，可以考虑重新分配非关键路径上的资源以解决问题。选项B 说法自相矛盾。选项C 不建议。应该先考虑选项D，再考虑选项A从其它项目借用资源。知识点：章节6.5.2.1。

87. 一个项目的项目经理被替换，新的项目经理识别到项目超出预算并落后于进度计划。新项目经理首先应该做什么？

A.要求项目发起人增加预算并延长进度计划

B.获得项目发起人的批准，重新组织团队

C.减少项目范围以满足原始预算和进度计划

D.识别改进领域和加强监督

87. 解析：D 是参考答案。新的PM 应该积极、主动面对问题。知识点：章节6.5.2.6。

88. 项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有两年经验的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？

A.里程碑清单

B.项目管理计划

C.活动清单

D.活动属性

88. 解析：D 是参考答案。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。知识点：章节6.2.3.2。

89. 项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资

源，而不会令项目完成时间延期？

A.资源平滑

B.资源平衡

C.快速跟进

D.赶工

89. 解析：A 是参考答案。题干情景资源受限制，既要充分利用资源，又要使得项目不延期，这是资源平滑。知识点：章节 6.5.2.3。

90. 正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做？

A.与相关团队成员一起审查活动，以确定解决策略

B.将该问题升级上报给项目发起人解决

C.要求负责的团队成员解释延迟的原因以及解决问题的策略

D.要求负责的团队成员将他们的活动恢复到正常进度

90. 解析：A 是参考答案。四个选项中 A 的处理方案最优，PM 和团队一起探究原因及解决方案。知识点：章节 6.5.2.6。

91. 在施工现场可被验收之前，正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理在为项目制定进度计划时应该做什么？

A.避免将该活动放在关键路径上。

B.执行确定和整合依赖关系。

C.获得专家判断。

D.在风险登记册中添加一个新风险。

92. 解析：B 是参考答案。外部强制性依赖。

93. 由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？

A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。

B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。

C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。

D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措施。

93. 解析：C 是参考答案。出现规划疏忽的问题，就分析并解决问题。

94. 项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准。在过去，对于哪些团队成员应负责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑。项目经理应该如何减轻这个问题？

A.更新资源分解（RBS）

B.执行相关方分析，并更新相关方登记册

C.审查项目进度计划，并与相关方沟通

D.分享批准的项目章程，并征求反馈意见

94. 解析：C 是参考答案。进度计划描述了项目工作的进度，包含题干描述的项目何时到期。

95. 项目经理正在为一个沟通项目制定一份进度计划。可用的项目信息很模糊。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.增加所有活动的总浮动时间。

B.使用三点估算确定活动持续时间。

C.为不确定的活动分配应急储备。

D.与项目团队一起开会，估算活动持续时间。

95.解析：D 是参考答案。估算活动持续时间，应该团队一起讨论而非项目经理自己估算。知识点：章节6.4.2。题干中项目信息模糊应该符合三点估算的特点。

96. 在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？

A.重新分配关键路径活动的团队成员。

B.向项目发起人要求额外的时间。

C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。

D.执行资源优化。

96. 解析：D 是参考答案。有预算限制，所以倾向排除C。D 优化资源包括1）资源平衡；2）资源平滑；3）将非关键任务上的资源调往关键任务上，其中3）没在PMBOK 上特别说明。知识点：章节6.6。

97. 在一个软件开发项目中，一名团队成员不能完成分配的任务，这阻碍了与其他组件的集成，并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该做什么？

A.在每周状态报告中包含更新的项目进度计划

B.安排与发起人开会，告知他们这个问题，并提出恢复计划

C.将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中，并将更新后的风险登记册发送给发起人

D.将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务

97. 解析：B 是参考答案。里程碑被错过，是需要向发起人当面解释的，并提供恢复计划。

98. 项目的成本绩效指数(CPI)和进度绩效指标(SPI)均大于1.0,项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变？

A.进度

B.成本

C.成本与进度

D.进度基准

98. 解析：D 是参考答案。项目执行过程中，除非变更进度基准，否则既定的进度基准将保持不变。

99. 一个项目的完工预算(BAC)为100,000 美元。目前的项目报告显示该项目符合进度和预算。一位团队成员对相关工作包进行自下而上估算，表明剩余工作将比原计划少用10,000 美元，并且仍能按进度计划交付。那么完工估算(EAC)是多少?

A.90,000 美元

B.100,000 美元

C.10,000 美元

D.110,000 美元

99. 解析：A 是参考答案。对剩余工作重新进行自下而上估算，其准确度高于按照过去CPI 对未来进行的预测（选项B），所有EAC=100,000-10,000=90,000 美元。知识点：章节7.4.2

100. 完成一个项目任务所需的设备价格上涨了50%。项目经理首先应该怎么做？

A.提交变更请求以批准额外资金

B.签发变更请求以减少范围，保持原始预算

C.进行成本效益分析，以确定对预算的影响

D.与供应商协商一个较低的价格

100. 解析：C 是参考答案。先分析再提变更，有可能不需要额外资金。

101. 项目经理正在制定一份高层级的成本估算，以便纳入项目章程。由于项目经理以前完成过类似的项目，应该使用哪一项成本估算技术？

A.参数估算

B.类比估算

C.专家判断

D.自下而上估算

101. 解析：B 是参考答案。高层级的成本估算，可以使用类比估算。章节7.2

102. 一个项目已经支出350 万美元，现在已经完成400 万元美元的工作。该项目的计划价值（PV）为800 万美元。主题专家（SME）估算还需要600 万美元来完成该项目。完成该项目的技术方法不再有效。当前的完工估算（EAC）是多少？

A.800 万美元

B.950 万美元

C.1000 万美元

D.1150 万美元

102. 解析： B 是参考答案。题目未提供BAC ， 只能利用题目中已提供数据进行计算。EAC=AC+ETC=350+600=950. 知识点：章节7.4.2.2.。

103. 创建项目章程的项目发起人需要已包含工作的成本估算。由于组织已经完成许多类似的项目，发起人寻求项目经理的帮助。项目经理应该使用什么来创建适合的估算？

A.粗略量级估算（ROM）

B.自下而上估算

C.类比估算

D.专家判断

103. 解析：C 是参考答案。完成许多类似项目，有历史数据供参考，选择类比估算。知识点：章节7.2.2.2。

104. 项目管理办公室（PMO）的经理审查项目状态指示图，发现其中一个项目的进度绩效指（SPI）

为0.5，成本绩效指数（CPI）为0.3。哪一份项目文件应该包含这个问题的原因？

A.实际成本报告

B.挣值管理（EVM）报告

C.更新的项目甘特图

D.问题日志

104. 解析：B 是参考答案。虽然PMBOK 并未出现“挣值管理报告”一词，但也可以认为有。EVM的偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。歧义项D，但问题日志本身是为了进行问题跟进，一般不包括原因。

105. 项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册

B.调节资金限制

C.执行储备分析

D.请求专家判断

105. 解析：C 是参考答案。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。PM 应该参考行业指数进行储备分析并进行总预算调整。知识点：章节7.3.2.3。

106. 一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项将推出的新技术可能使原先计划推出的技术过时。项目经理该怎么做？

A.忽略该技术发展，并关注项目的原始范围

B.建议使用新技术来跟上最新的技术发展

C.执行成本效益分析，以确定升级是否合理

D.完成影响评估并为项目建议最佳可选方案

106. 解析：D 是参考答案。影响评估是对项目制约要素（范围、进度、成本等）的评估。而成本效益分析只是对成本。

107. 对于一个新的硏发项目，必须估算一些有风险活动的成本。为确保高准确性，项目经理应使用什技术？

A.参数估算

B.类比估算

C.质量成本（COQ）

D.三点估算法

107. 解析：D 是参考答案。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。知识点：章节7.2.2.5。

108. 供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？

A.成本预测

B.挣值（EV）分析

C.管理储备

D.应急储备

108. 解析：D 是参考答案。若不影响成本基准，只能考虑是否有应急储备。知识点：章节7.3.2.3。

109. 项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为1.2，成本绩效指数（CPI）为0.8。项目目前的状态是什么？

A.落后于进度，并超出预算

B.超前于进度，但超出预算

C.落后于进度，但低于预算

D.超前于进度，并低于预算

109. 解析：B 是参考答案。SPI 大于1，进度提前；CPI 小于1，成本超支。知识点：章节7.4.2.2。

110. 由于突然和极端的汇率波动，进口项目设备的成本增加了27%。项目经理应该如何减轻这个成本超支问题？

A.使用变更控制程序来吸收额外成本。

B.使用管理储备支付额外成本。

C.修改成本基准以反映当前状况。

D.采用应急储备补贴成本超支。

110. 解析：A 是参考答案。排除BCD：B 错在直接使用管理储备，应该先请求；C 错在直接修改成本基准；D 错在使用应急成本，从题干看出这是个未识别风险发生了。

111. 在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家(SME)合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他。若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做？

A.在估算期间与该主题专家定期审查目标和需求，并使用其他资源审查提交的估算。

B.通知项目相关方，该主题专家提交的任何估算必须增加20%。

C.忽略与该主题专家有关的估算问题，并继续保持该过程不变。

D.将该主题专家从项目中排除并请求可提供更准确估算的资源。

111. 解析：A 是参考答案。与该SME 一起估算，并获得其他资源的审查。

112. 一个新项目完工所需成本的不确定性很高。项目经理应该用什么方法来确定预期成本？

A.类比估算

B.统计技术估算

C.参数估算

D.三点估算

112. 解析：D 是参考答案。选项里三点估算考虑了估算的不确定性。章节7.2.2

113. 在项目途中，会计经理通知项目经理项目剩余部分的资金不足。这让项目经理感到十分惊讶，因为项目经理一直在监测成本，并认为项目符合预算。项目经理应该怎么做？

A.请求增加预算，并提交新的成本基准用于批准

B.使用项目储备涵盖成本超支

C.核对发生的成本，并开展偏差分析

D.快速跟进项目，解决成本超支问题

113. 解析：C 是参考答案。通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。知识点：章节7.4.2.2

114. 项目章程批准之后，项目经理开始使用储备分析进行预算工作。哪些文件支持这项工作？

A.项目资金需求、成本基准和项目储备计划

B.范围基准、风险登记册和项目进度计划

C.质量管理计划、项目资金需求和风险登记册

D.范围基准、时间基准和批准的变更请求

114. 解析：B 是参考答案。估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。知识点：章节7.2 前言

115. 在预算规划过程中，项目经理意识到可供创建估算的信息很少。项目经理应该使用什么来提高准确性？

A.历史经验教训

B.三点估算

C.类比估算

D.专家判断

115. 解析：B 是参考答案。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。知识点：章节6.5.2.2

116. 一座城市将召开一次运动赛事，需要基础设施开发。由于项目存在公共利益，政府要求项目团队每周提交绩效成本和进度更新/若要有效地跟踪进度，团队应考虑什么工具或技术？

A.内部收益率（TRR）

B.投资回报率（ROI）

C.计划评审技术（PERT）

D.挣值管理（EVM）

116. 解析：D 是参考答案。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM

把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。知识点：章节7.4.2.2

117. 一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败。项目经理在制定质量管理过程时决定做得更彻底。为确保质量，项目经理应该怎么做？

A.根据项目的范围和需求制定质量管理计划。

B.将所有质量控制过程纳入项目中。

C.在项目核对单中包含来自过往项目的所有经验教训。

D.在风险登记册中添加一个新风险。

117. 解析：A 是参考答案。考规划质量管理计划的输入。知识点：章节8.1.1.2。

118. 客户识别到一个新实施产品的性能问题。项目经理应使用哪一个质量成本（COQ）类别来估算这项成本？

A.预防成本

B.外部失败成本

C.评估成本

D.内部失败成本

118. 解析：B 是参考答案。客户发现的性能问题是外部失败成本。知识点：章节8.1.2.3。

119. 项目经理正在另一个国家执行一个IT 外包项目，客户抱怨说远程团队没有达到他们的质量标准。项目经理应该查阅哪一份文件来确认这一点？

A.外包公司的质量政策

B.质量控制测量结果

C.采购工作说明书（SOW）

D.质量管理计划

119. 解析：B 是参考答案。PM 应该参考质量控制测量结果确认客户的反馈是否属实。质

量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。知识点：章节8.3.3.1。

120. 对一个关键项目的要求是产品的持续可追溯性，质量团队建议在制造过程的每个步骤创建检查点。然而，这些检查点耗费了宝贵的时间和资源。项目经理应执行什么类型的分析来确定适当的检查点数量？

A.备选方案分析

B.成本效益分析

C.帕累托图

D.石川图

120. 解析：B 是参考答案。检查点过多或过少都是不合适的，已经基于成本效益分析寻找最合适的检查点数量。知识点：章节8.1.2.3。

121. 项目经理发现一些可交付成果未能达到约定的质量标准，若要在将来避免发生这个问题，可以使用以下哪一项？

A.流程图

B.质量核对单

C.质量管理和控制

D.因果图

121. 解析：D 是参考答案。使用因果图调查问题的根本原因后，消除问题的根本原因就可避免此问题再次发生。知识点：章节8.2.2.2。

122. 在项目执行过程中，项目经理评估客户添加更多质量检查请求。由于在初步测试中发现了一些产品缺陷，产品经理对此表示赞同。然而，项目团队却不认为这将有助于实现项目目标。为确保质量，项目经理应怎么做？

A.修订范围管理计划

B.分析工作绩效信息

C.使用基本质量工具

D.更新质量管理计划

122. 解析：C 是参考答案。8.2 保证质量。虽然“先分析”是正确的思路，但8.2 没有把工作绩效信息作为输入（而是质量控制测量结果等），所以选8.2 工具是可以的。

123. 为了降低项目的质量成本（COQ）并增加验收产品的几率，需要进行质量审计。质量审计需要什么？

A.质量管理计划和质量测量指标

B.过程分析

C.质量管理计划和质量核对单

D.过程决策程序平图（PDPC）

123. 解析：A 是参考答案。质量审计属于管理质量过程，其输入包含选项A。知识点：章节8.1.3.1、8.1.3.2。

124. 项目已按时执行，项目经理现在必须确保可交付成果符合客户验收的质量标准。项目经理应使用什么工具或技术？

A.控制图

B.散点图

C.帕累托图

D.直方图

124. 解析：A 是参考答案。确保质量符合标准，考控制质量的工具：控制图。用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。知识点章节8.3.2.5。

125. 由于最终产品的一个问题，项目无法继续进行。项目经理应该使用什么工具或技术来立即解决这个问题？

A.流程图

B.直方图

C.石川图

D.帕累托图

125. 解析：C 是参考答案。解决问题需要识别根本原因。知识点：章节8.2.2.4。

126、在一价值 200 万美元项目的测试阶段，团队发现了一些缺陷。由于截止期限很紧，团队成员承认他们可能无法修复所有缺陷。若要确定应集中哪些工作，项目经理应该使用什么工具或技术？

A.帕累托图

B.矩阵图

C.散点图

D.专家判断

126. 解析：A 是参考答案。识别造成大多数问题的主要原因。知识点：章节 8.3 讲义补充知识。

127、在生产某个产品时，确定某个过程的两个数点超出控制界限上限。由于这个过程是项目管理计划中其活动的依赖，所以如果没有得到适当控制，整个项目的绩效都将会受到影响。项目经理下一步应该怎么做？

A.将这个过程与其他类似产品的过程进行标杆对照，以提高绩效

B.使用实验设计（DOE）方法来确定这些偏差的根本原因

C.创建石川图来确定这些问题的根本原因

D.审查这一过程的强制性依赖关系，以评估对项目的影响

127. 解析：C 是参考答案。题目描述通过控制图发现失控现象，需要探究根本原因。控制图：常用来跟踪批量生产中的重复性活动，一旦过程失控，则生产线停止，查找非随机原因（Assignable Cause）。知识点：章节 8.3.2.5。

128、对于由不同国家的资源提交的可交付成果，项目经理识别到一些质量问题，确定这些问题的根本原因是所使用的原材料质量。项目经理下一步应该怎么做？

A.审查项目的质量标准。

B.通知客户

C.将问题升级上报给高级管理层。

D.要求资源使用质量更好的原材料。

128. 解析：A 是参考答案。交付的可交付成果质量有缺陷、未达标，PM 应该审查项目的质量标准看看应如何改进。改进到什么程度。知识点：章节 8.1.3.1。

129. 在项目规划阶段，质量保证经理建议实施三重测试环境以确保产品质量。项目经理确

定这项建议将会增加成本，而且开发和认证环境将足以保证质量。项目经理应使用什么来影响质量保证经理？

A.质量成本（COQ）

B.实验设计（COE）

C.成本效益分析

D.质量标杆对照

129. 解析：C 是参考答案。过多的测试将会增加成本，成本投入应该适当，争取用最少的成本投入获得最大的效益。知识点：章节8.1.2.3。

130. 项目经理正在规划一个项目。为确保项目成功，项目经理审查了同一公司管理的一个失败项目的历史信息。项目经理应该使用什么工具或技术来确保项目成功？

A.德尔菲技术

B.帕累托图

C.核对单分析

D.石川图

130. 解析：D 是参考答案。对于失败项目，需要了解其根本原因才能避免错误再次发生。知识点：章节8.2.2.4。

131. 在收到软件开发项目的可交付成果时，客户发现没有遵守他们的编码标准，最终产品不符合质量要求，项目经理下一步应该怎么做？

A.查看质量管理计划

B.开展质量审计

C.审查项目基准

D.与客户协商接受可交付成果

131. 解析：A 是参考答案。质量管理计划包括项目采用的质量标准和项目的质量目标。需要从根源出发检查问题。知识点：章节8.1.3.1。

132、一个项目正处于执行阶段，一些可交付成果已经准备好交给客户。团队成员希望快速交付这些可交付成果，以节省时间并获得资金。若要实现这个目标，就必须消除质量控制相关的任务。项目经理应该怎么做？

A.让团队成员查阅质量管理计划并向项目发起人报告道德问题

B.将可能不满足客户要求的风险更新到风险登记册中

C.完成项目，签发变更请求，并由于不合规而请求一支新团队

D.向项目发起人和管理层报告该问题，防止支付效率奖金

132. 解析：A 是参考答案。PM 要强调遵守质量管理计划。团队成员舍弃质量控制以节省时间获得奖金的思路有违职业道德。知识点：章节 8.1.3.1。

133、一个主要可交付成果即将被发送给客户。团队成员对作为质量保证过程一部分而需要执行的任务量和时间有所抱怨，项目经理需要尽快将可交付成果准备就绪，以获得第一次项目付款。若要按时获得可交付成果，项目经理应该怎么做？

A.让团队成员查阅项目管理计划

B.确定客户需求和相关方的期望

C.执行因果分析

D.对使用的过程和方法进行项目审计

133. 解析：D 是参考答案。题目描述了既定的过程与方法是否有效问题。质量审计目标包括：积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。知识点：章节8.2.2.5。

134、项目已完成并获得客户批准，IT 部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做？

A.请求审查 IT 部门的质量保证政策

B.告知项目发起人 IT 审计不是质量管理计划的一部分

C.审查公司政策并通知涉及的项目相关方

D.允许审计，因为可以为项目提供更多价值

134. 解析：D 是参考答案。审计是管理质量的一部分，通常由项目外部的团队开展，可以识别违规、差距、不足及最佳实践等。知识点：章节 8.2.2.5。

135. 项目需要一位熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目。项目经理下一步应该怎么做？

A.修改进度计划，以适应该资源

B.与职能经理协商该资源的参与

C.培训项目团队中的某个成员来执行所需的活动

D.要求发起人提供更多的时间来寻找其他资源来执行任务

135. 解析：B 是参考答案。资源可用性出现问题，PM 需和职能经理进行谈判解决问题。知识点：章节9.3.2.2。

136. 在庆祝成功完成项目的活动中，项目团队喜欢互动和交流项目执行的故事。这描述的是塔克曼阶梯的什么阶段？

A.震荡阶段

B.解散阶段

C.成熟阶段

D.规范阶段

136. 解析：B 是参考答案。开庆功会属于项目收尾。解散阶段：团队完成所有工作，总结经验教训，团队成员离开项目。知识点：章节9.4。

137. 项目经理需要从不同职能经理处招募团队成员，项目经理应使用什么？

A.资源日历

B.协商

C.募集

D.技能图

137. 解析：B 是参考答案。项目经理从职能部门获取资源，用谈判Negotiation，常常翻译为协商。知识点：章节9.3.2.2。

138. 项目经理面对一个由两个合资企业组成的指导委员会，他们拥有对立的优先级。一个伙伴希望加快进度；而第二个合作伙伴想要高质量，并且愿意接受更长时间的进度。若要解决这个冲突，项目经理应该怎么做？

A.将该冲突作为一项风险纳入风险管理计划中

B.更新问题日志并监督该冲突的解决方案

C.启动一个新的范围定义，并与所有项目相关方进行协商

D.将该问题包含在质量管理计划中

138. 解析：B 是参考答案。将冲突作为问题记录下来，寻找解决方案并监督落实。知识点：章节9.5.1.2。

139. 一个项目涉及位于全球各地的团队成员，产生了许多不同意见。新项目经理通过成功促进团队和问题解决提高生产力。项目经理使用的是什么工具或技术？

A.冲突管理

B.沟通模型

C.群体决策技术

D.虚拟技术

139. 解析：A 是参考答案。许多不同意见意味着冲突，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。知识点：章节9.5.2.1。

140. 一位经验丰富的主题专家（SME）非常擅长其工作，但缺乏与其他团队成员分享其想法的沟通技能，这造成了沟通落差，延误任务。项目经理应该怎么做？

A.确保项目会议提供重要的信息，包括正面和负面的信息，可用于讨论

B.与该主题专家会面，以获得重要信息，然后传达给团队的其他成员

C.安排该主题专家参与沟通课程来提高其技能，有助于积极的支持团队

D.寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位经验丰富的资源

140. 解析：C 是参考答案。缺乏技能，对其进行培训，建设团队的工具。知识点：章节9.4.2.6。

141. 项目经理管理的一个项目不断面临挑战。发起人经常无法做出决定，存在大量预算超支，团队成员不断从项目离职，高级管理层没有提供实际的支持。项目经理应该怎么做？

A.与团队一起开会，以确定造成这些问题的原因，并将其升级上报给指导委员会。

B.与关键相关方开会，以确定是否应该终止项目。

C.用新资源替换离职的团队成员来完成约定的范围。

D.减少项目范围，让剩下的团队成员有能力完成项目。

141. 解析: A 是参考答案。项目面临众多棘手问题，PM 应该调查原因并上报高级管理层。是否继续该项目不是PM 的职责范围，排除选项B。知识点：章节10.1.3.1。

142. 项目经理正在制定一个关键项目的人力资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化背景的资源。下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况。

A.团队建设活动

B.事业环境因素

C.人际关系技能

D.虚拟团队

142. 解析：B 是参考答案。当前正在制定资源管理计划，资源的地理位置和文化属于事业环境因素，而这些环境因素都是该过程的重要输入。其它选项不是该过程的工具和技术。知识点：章节9.1.1.4

143. 项目经理加入一个项目，但项目团队缺乏必要的技能来产生一个关键可交付成果。项目经理应该怎么做？

A.将该可交付成果分配给一名拥有学习新技能能力的团队成员

B.与项目发起人协商，聘请拥有必要技能的外部资源

C.继续执行项目，同时搜寻具有必要技能的分包商

D.将培训作为项目管理计划中项目工作的组成部分

143. 解析：D 是参考答案。当团队成员缺乏必要技能时，应该给其提供培训。知识点：章节9.4.2.6。

144. 项目团队成员将因积极工作和满足项目成本目标而获得奖励。高级经理向项目经理询问团队成员的可用性和旅行偏好，项目经理可以在哪里获得奖励的定义标准和频率？

A.责任分配矩阵（RAM）

B.项目管理计划

C.遣散计划

D.项目资源管理计划

144. 解析：D 是参考答案。项目资源管理计划中包括认可计划，将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。知识点：章节 9.1.3.1。

145. 在项目执行过程中，一名相关方希望知道谁有权分配项目资源。为了解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.与该相关方一起审查项目章程

B.与该相关方一起检查沟通管理计划

C.与该相关方一起审查项目资源管理计划

D.获得相关方的一致同意，并更新相关方登记册

145. 解析：C 是参考答案。资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。知识点：章节 9.1.3.1。

146. 一个软件开发项目的项目章程已获批准，项目经理召集会议准备项目管理计划，项目经理得知开发团队成员对他们的角色和职责感到困惑。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.创建一份相关方登记册

B.分享工作分解结构（WBS）

C.审查沟通管理计划

D.制定项目资源管理计划

146. 解析：D 是参考答案。项目资源管理计划中包含角色和职责。知识点：章节 9.1.3.1。

147. 一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目实现目标。项目经理应该怎么做？

A.建议公司改变战略，并立即停止项目

B.要求工会的支持来激励团队

C.根据项目成果的要求对运营团队进行培训

D.更换不满的团队成员

147. 解析：C 是参考答案。由于技能无用而士气低落，对其进行培训提升激励程度。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。知识点：章节9.4.2.6。

148. 项目团队的一些成员在家工作。在每周一次的视频会议中，由于参会者断线或掉线、

背景噪音、强干扰或多人同时发言，导致损失很多时间，参会人员感到恼火，要求不要参加这种会议。项目经理应该怎么做？

A.将每周一次的会议频率更改为每月一次

B.要求所有团队成员本人每周亲自到场参加一次会议

C.为在家和远程办公的同事定义一套会议规则和会议礼仪的最低要求并培训团队

D.与每名团队成员单独召开会议，并整理信息生成会议记录以供分发

148. 解析：C 是参考答案。虚拟团队出现沟通问题，应该更好地制订沟通计划和规则，并进行可能的培训。排除ABD：A 降低项目例会频率是不对的；B 每周到场参加会议是不现实的；D例会应该是公开的而非私下与每位项目成员单独沟通。

149. 一个复杂项目拥有100 多名内部和外部团队成员。在项目过程中，团队成员不断向项目经理询问有哪些资源分配给高层级以及低层级活动的相关信息。他们还要求内部和外部团队成员之间更明确的分工。哪一项将对项目经理有帮助？

A.资源分配矩阵(RAM)

B.资源管理计划

C.资源日历

D.资源分配技能

149. 解析：A 是参考答案。团队成员不了解资源及分工，应该参考RAM。知识点：章节9.1

150. 项目经理拥有一个虚拟团队，资源位于三个不同的大陆。团队成员之间出现一些严重问题。项目经理应该如何重新控制局面？

A.跟踪每个团队成员的进展情况和生产力

B.审查沟通管理计划，并解决团队问题

C.将问题升级上报给团队成员的直线经理

D.将时间和精力投入在与团队成员进行一对一的互动

150. 解析：B 是参考答案。沟通出现问题就参阅沟通管理计划。章节10.3.1

151. 一位资源的职能经理请求关于一个延迟项目的机密信息。由于职能经理没有适当的授权级别，该资源需要项目经理的许可才能共享信息。项目经理应该怎么做？

A.与该资源和职能经理开会，解释为什么不能共享信息

B.拒绝该请求，但向职能经理提供不包含机密信息的项目更新

C.培训该资源如何在不泄露任何机密信息的情况下向职能经理介绍该项目

D.接受该请求，并向职能经理提供包含机密信息的项目更新

151. 解析：A 是参考答案。与该资源和职能经理开会，解释为什么不能共享信息。

152. 在收到项目管理办公室(PMO)规定工作包必须由一家预先批准的海外单位执行后，项目经理更新了风险登记册，为了减轻本地和海外团队之间沟通不畅的风险，项目经理任命一名海外协调员作为单一联络点。应该更新哪项计划来描述两个团队之间的互动？

A.项目管理计划

B.相关方参与计划

C.风险管理计划

D.沟通管理计划

152. 解析：D 是参考答案。题干描述的是在进行沟通规划，所以更新沟通管理计划。知识点：章节10.1

153. 在项目执行期间，项目经理确定沟通与沟通管理计划不符。项目经理应该怎么做？

A.实施有组织的非正式沟通，作为重要项目里程碑的一部分。

B.团队成员查阅沟通管理计划。

C.让团队成员审查项目管理计划。

D.通知相关方，收到的所有信息不属于沟通管理计划的一部分。

153. 解析：B 是参考答案。应遵守沟通管理计划进行沟通。知识点：章节10.1.3.1。

154. 为了跟上新技术和管理相关方，项目经理希望将社交媒体作为项目沟通的组成部分。项目经理应该怎么做？

A.将其添加为一个安全问题

B.限制用户使用，以遵循团队基本规则

C.将其包含在沟通管理计划中

D.允许公开访问项目信息

154. 解析：C 是参考答案。社交媒体是沟通技术的一种，如果要使用，需纳入沟通管理计划（用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；）。知识点：章节10.1.3.1。

155. 一位项目经理负责领导一个复杂项目，该项目的相关方位于若干个国家。项目经理得知一位高级经理向某个项目团队成员询问项目信息。项目经理下一步应该怎么做？

A.查阅相关方登记册

B.审查项目管理信息系统（PMIS）

C.邀请该高级经理参加下一次项目会议

D.审查沟通管理计划

155. 解析：D 是参考答案。按照管理沟通过程，信息的传递以沟通管理计划为依据，高级经理向团队询问项目信息，首先需要审查《沟通管理计划》，明确当前沟通方法，如有必要再进行下一步沟通。知识点：章节10.1.3.1

156. 项目可交付成果已移交给客户，项目经理现在必须收集项目参与者的反馈意见。项目经理应该查阅哪份文件来确定哪些人应该被包含进请求反馈意见的名单中？

A.相关方登记册

B.沟通管理计划

C.经验教训

D.项目资源管理计划

156. 解析：B 是参考答案。沟通管理计划。哪些人应该被包含进请求反馈意见的名单中，什么人什么时机应该接收或提供什么信息，在规划沟通中明确。A 记录的是干系人本身的信息特性。B 记录的是干系人应该如何参与到项目的信息交流中。知识点：章节10.1.3.1。

157. 新任命的项目经理获悉，相关方对已识别到的项目问题和风险非常担心，他们对一个多月没有收到任何沟通表示不满。项目经理应该怎么做？

A.实施现有沟通管理计划和相关方参与计划

B.更新沟通管理计划和相关方参与计划，并立即向相关方提供有关问题和风险的信息

C.与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险的信息

D.与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划

157. 解析：D 是参考答案。先更新沟通管理计划，再按照沟通管理计划要求发送相关信息。所以先与干系人接触了解沟通需求，然后更新相关计划。选项A 未见改变。选项C 未见更新计划。选项B 直接更新计划，不如选项D 相对更好。知识点：章节10.1.3.1、13.2.3.1。

158. 项目经理收到一个请求，向额外的项目相关方发送状态报告。项目经理应更新哪一份文件？

A.项目章程

B.变更日志

C.沟通管理计划

D.相关方参与计划

158. 解析：C 是参考答案。向干系人传递信息，需要更新沟通管理计划。知识点：章节10.1.3.1。

159. 在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务。这名团队成员接受该请求，导致项目相关活动延迟。项目经理是在一次状态报告会上得知这一情况。项目经理应该怎么做？

A.要求该团队成员加班工作弥补损失的时间

B.通知相关方无法满足计划的交付日期

C.强调遵循沟通管理计划的重要性

D.建议重新规划项目活动

159. 解析：C 是参考答案。通过沟通管理计划尽早得知此类信息。知识点：章节10.1.3.1。

160. 在月度状态报告会上，发起人向项目经理询问有关可交付成果和预算制约因素的问题，而这些问题已经在每周的书面报告中进行回答和澄清。项目经理认为发起人并没有阅读附有每周报告的电子邮件。项目经理应该怎么做？

A.请设计师将每周报告设计得更生动有趣。

B.停止编写和发送每周项目报告，因为发起人没有阅读。

C.与发起人讨论沟通偏好。

D.将每周报告打印出来并放在发起人的桌子上。

160. 解析: C 是参考答案。PM 需要明确发起人的沟通需求。知识点：章节10.1.2.2。

161. 一个项目延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别。项目经理签发正式的变更请求，并与所有相关方沟通变更。然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方的期限。项目经理应该怎么做？

A.审查沟通管理计划和相关方参与计划。

B.签发变更请求，在项目管理计划中包含相关方的期限。

C.与项目发起人开会，以更好地了解相关方的期限。

D.遵循沟通管理计划，并签发一份状态报告。

161. 解析：A 是参考答案。题目不是在考察变更的处理。问题是沟通方式未能满足干系人的期限，需要审查相应的沟通管理计划和相关方参与计划。知识点：章节10.1.3.1、13.2.3.1。

162. 为解决客户发展的一个意外问题，另外三名主题专家（SMEs）加入了一个由五名成员组成的项目团队，那么增加了多少个沟通渠道?

A.18

B.20

C.36

D.39

162. 解析：A 是参考答案。沟通渠道由5*（5-1）/2=10 条变为8*（8-1）/2=28 条，增加了18条。知识点：章节10.1.2.2。

163. 客户担心项目的持续进展在组织内缺乏透明度。若要解决这个问题，项目经理首先应该怎么做？

A.更新风险登记册

B.审查沟通管理计划

C.查阅相关方登记册

D.与项目发起人开会，讨论下一步工作

163. 解析：B 是参考答案。项目进展状况在组织内保持透明涉及到沟通，PM 需首先查看沟通管理计划。知识点：章节10.1.3.1。

164. 在经验教训会议上，团队的反馈非常积极，项目经理意识到这是因为团队不想损失可能获得的资金。若要获得团队的诚实反馈，项目经理应该怎么做？

A.进行匿名电子调查

B.使用分析技术收集绩效和其他指标

C.让发起人参与获得独立评估

D.正视团队成员的明显偏差

164. 解析：A 是参考答案。强调诚实反馈，没有利益干扰或第三方信息干扰，可以实事求是。知识点：章节10.1。

165. 项目经理与项目相关方开会，获得关于如何最好地向施工现场输送用品的信息和知识。这使用的是哪种沟通方法类型？

A.交互式沟通

B.内部沟通

C.拉式沟通

D.推式沟通

165. 解析：A 是参考答案。开会是交互式沟通。知识点：章节10.1.2.5。

166. 一个国际团队被分配到一个项目上工作，项目经理担心由于文化差异可能会产生误解。项目经理应该用什么来确保团队对项目目标达成共识？

A.相关方登记册

B.沟通管理计划

C.项目章程

D.责任分配矩阵（RAM）

166. 解析：B 是参考答案。有文化差异的虚拟团队需要相应的沟通管理计划确保项目信息（如项目目标）得到正确理解。知识点：章节10.1.3.1。

167. 一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解。尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做？

A.在团队会议上讨论这个问题

B.与每位团队成员分别解决这个问题

C.修订沟通管理计划

D.审查相关方的需求

167. 解析：A 是参考答案。沟通屡次出现特定问题，首先对此问题进行分析，然后才修订沟通管理计划。章节10.1/10.3。歧义项C 应该在A 之后。当没有A 时，才选C。

168. 一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。项目经理下一步应该怎么做？

A.更新风险登记册

B.修订项目管理计划

C.确定适当的风险应对

D.通知相关方

168. 解析：A 是参考答案。问题引发了风险，识别了可能会破坏项目的风险，下一步更新风险登记册。知识点：章节11.2.3.1。

169. 根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略。然而，其中一项风险的发生概率和影响都提高了，且主要可交付成果可能会受到损害。项目经理应该如何解决并沟通这种情况对项目的影响？

A.在项目状态报告中包含这种情况。

B.定义减轻或消除该风险的对策，并与相关方沟通这种情况。

C.更新项目基准，以反映该风险的影响。

D.更新风险管理计划并签发变更请求，从项目中删除这些可交付成果。

169. 解析：B 是参考答案。实施了风险应对之后没有取得太好的效果，应该制定弹回计划。知识点：章节11.5.2.9。

170. 在准备工作分解结构（WBS）时，项目经理识别到可能存在成本超支。项目经理应使用什么工具或技术来获得三点估算？

A.项目相关方访谈

B.敏感性分析

C.风险分析

D.定量分析

170. 解析：A 是参考答案。考定量风险分析的工具：数据收集-访谈。当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。知识点：章节11.4.2.2。

171. 在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新内部风险，职能经理要求项目经理提供一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做?

A.制定风险分解结构（RBS）

B.根据影响的严重程度来评估风险

C.实施风险策略

D.使用变更管理计划

171. 解析：B 是参考答案。识别风险后，需要进行定性、定量分析，然后规划风险应对。知识点：章节 11.3。

172. 项目经理发现公司的质量保证（OA）部门可能没有足够的人员根据合同约定的进度计

划测试项目产品。项目经理首先应该怎么做？

A.审查问题日志

B.更新风险登记册

C.取消一些非关键测试

D.压缩进度计划

172. 解析：B 是参考答案。可能没有足够的人员，是风险。知识点：章节 11.2.3.1。

173. 项目不能分配一名主题专家（SME）。由于缺少主题专家，团队担心不正确的假设将导致返工。项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册并将该制约因素升级上报给人力资源经理。

B.更新工作绩效报告并更新风险登记册。

C.确定是否有可用的主题专家替代。

D.为主题专家的任务增加应急储备。

173. 解析：B 是参考答案。识别了返工的风险应将其记录到风险登记册并进行风险管理。知识点：章节 11.2.3.1。

174. 一家公司具有一项变更控制委员会（CCB）政策，规定其每月举行一次会议来评估和审查变更请求。一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的响应时间。项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册，并通知相关方，CCB 政策会阻止项目变更请求。

B.为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB 批准的情况下推动变更请求。

C.将该项目外包给一家不受CCB 政策约束的外部公司，以便简化变更过程。

D.对项目进行规划，以便可以在不影响关键路径的情况下延迟任何任务。

174. 解析：A 是参考答案。选项B 和C 属于规避公司变更流程的做法，排除。选项D 不相关，排除。只有选项A 严格遵守变更流程，但是根据本项目的特征，留意相关的风险。知识点：章节11.2.3.1。

175. 项目经理完成项目计划并提交所有文件以供审批，没有分配延迟审批的时间。若要解决这个潜在风险，项目经理应该事先做什么？

A.选择一名风险责任人并将该责任人确定的行动纳入计划文件中

B.与项目相关方分享这个潜在风险信息，以加快审批

C.计划具体的行动，包括主要和备用策略，并选择一名风险责任人

D.提前启动项目，以避免影响进度

175. 解析：A 是参考答案。应该事先做什么？题目中的问题是识别了风险，却没有实施到位。选项D 明显不合适。选项B 用风险要求加快审批，有要挟的意味（按照规划风险管理流程即可）。选项C 不符合风险处理的流程，在定性风险分析过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。知识点：章节11.3，11.5。

176. 在月度项目状态会上，项目经理得知当地政府所宣称的资金可能影响项目。项目经理下一步应该怎么做？

A.暂停项目，因为资金可能会延期或增强项目可交付成果

B.将这些信息更新到风险登记册中，并将其添加到到下次风险会议的讨论议程中

C.向项目发起人通知这个新机会，并提出一项变更请求

D.指定一名团队成员请求获得关于该资金的详细信息，以及需要采取哪些步骤才能获得资格

176. 解析：B 是参考答案。资金可能影响项目，这是一个风险，应该更新在风险登记册中。知识点：章节11.2.3.1。

177. 一个项目已经分包给宣布破产的供应商，项目经理遵循批准的行动，但是一名项目干系人质疑该行动是否适当。项目经理应该向该项目干系人分享什么文件？

A.风险登记册

B.风险紧迫性评估

C.影响分析

D.定性分析

177. 解析：A 是参考答案。破产的供应商仍然生产能力，但是很可能彻底丧失活力，是风险。PM 遵循的批准的行动应该已经记录在风险登记册中，可向质疑的干系人进行展示。知识点：章节11.2.3.1。

178. 在项目的风险评估会议上，观察清单中的一个风险项发生概率急剧增加。项目经理应首先更新哪一项内容？

A.风险管理计划

B.风险登记册

C.假设日志

D.风险应对计划

178. 解析：B 是参考答案。已经识别的风险发生变化需要首先更新风险登记册。知识点：章节11.2.3.1。

179. 在项目管理计划获得批准后，项目经理得知该项目的工作环境存在潜在问题。项目经理应该审查哪份文件？

A.项目章程

B.质量管理计划

C.相关方管理计划

D.组织过程资产

179. 解析：D 是参考答案。本题的考点是11.2 识别风险的输入。题干说的“工作环境”是个干扰点，关键词是“工作环境”引起的“潜在问题”，潜在问题就是不确定的风险，B 选项和D 选项都是识别风险的输入，但是D 选项比较符合题意。另外，OPAs 可能是一个文件，也可能是多个文件或者知识库。

180. 在执行关键路径上的一项活动时，职能主管将涉及这个活动的两个项目资源调去支持解决某个应急情况，项目经理应该怎么做？

A.实施应急计划

B.快速跟进关键路径

C.与职能经理协商分配替代资源

D.将该问题升级上报给该职能经理的上级

180. 解析：A 是参考答案。关键路径上资源的可用性应已经识别为风险(有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。)，当风险发生时执行应急计划。知识点：章节11.5.2.6。

181. 由于未遵守一条合同条款，可能导致项目延期。项目经理下一步应该么做？

A.更新风险登记册，并执行新的风险应对

B.更新进度计划，更新调整成本估算，并通知发起人

C.咨询法律部门，提出新的减轻措施，并更新项目进度计划

D.更新风险管理计划，对进度计划提出变更请求，并通知客户

181. 解析: A 是参考答案。可能导致项目延期是个风险，需更新风险登记册并积极应对。知识点：章节11.2.3.1。

182. 一个项目从开始就有几个已识别的风险，这些风险在整个项目过程中不断发生变化，项目经理必须确保进度和预算与这些风险的当前状态保持一致。项目经理应使用什么工具或技术？

A.风险审计

B.偏差和趋势分析

C.储备分析

D.风险再评估

182. 解析：C 是参考答案。确保进度和预算与这些风险的当前状态保持一致，也就是要确定储备依然合理。知识点：章节11.7.2.1。

183. 一个组织正在开始一个大型的、首个这种类型的项目。项目经理与相关方召开会议，以识别存在的项目问题。项目经理应该使用什么工具和技术来改进会议的结果？

A.头脑风暴、核对单和访谈

B.头脑风暴、因果图和流程图

C.头脑风暴、风险分类和专家判断

D.头脑风暴、影响图以及优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析

183. 解析：A 是参考答案。识别可能存在的问题，即识别风险。该过程的工具和技术只有选项A是正确的。知识点：章节11.2。

184. 在对最终预算进行财务审查期间，财务总监注意到潜在的成本超支问题。项目经理应该如何避免这种潜在的成本超支？

A.执行挣值管理（EVM）分析

B.将潜在的成本超支添加作为一个项目风险

C.要求相关方确认他们的项目估算

D.将成本超支升级上报给项目管理办公室（PMO）

184. 解析：B 是参考答案。将潜在的成本超支识别为风险，为之准备足够的储备以避免超支。知识点：章节11.2.3.1。

185. 在执行项目期间，发生了一个意外情况。项目经理应该审查哪些信息来确定适当的行动？

A.团队社交门户

B.项目管理计划

C.经验教训

D.专家判断

185. 解析：B 是参考答案。意外之外的事件发生，即发生了未知风险，PM 需要参考项目管理计划（风险管理计划）进行处理（实施风险应对过程的输入）。知识点：章节11.6.1.1。