绪 论
十六大报告中明确指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”。
企业的信息化建设是国家信息化建设的重要组成部分，主要包括：企业信息化基础建设、产品研发信息化、生产制造信息化、企业管理信息化、企业商务信息化、企业信息系统的集成。
其中管理信息化是将信息技术和管理技术用于企业管理领域，提高企业管理水平和经营效益。企业管理信息化主要包括管理信息系统（MIS）、办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）等内容，这些应用都伴随信息技术的发展而产生的，他们共存于企业之中，相互关系，各有侧重。
在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。而信息技术的迅速发展大大加快了企业管理的现代化与信息化的进程。企业管理信息化已成为全球化的发展趋势。以企业资源计划（ERP）为代表的管理数字化是制造业信息化技术特点的重要体现，也是我国制造业信息化工程的重要方面。
本文主要针对企业资源计划（ERP）进行研究讨论，对攀枝花市企业实施ERPMRP状况进行调研，并以攀枝花市中汇钢铁有限公司为系统开发背景，开发出“攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统”（MRP部分），以便将这种ERP思想以实体表现出来，同时为了能更广、更深、更好的理解企业资源计划（ERP）这种管理思想和管理体系，本文在第一章对企业信息化建设做了相应的一些介绍。
第一章 现代企业信息化
企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。制造业是国民经济的主要命脉，所以本章首先对现代制造企业信息化进行简单介绍。
1.1 现代制造企业信息化
企业的信息化建设是国家信息化建设的重要组成部分。要改造和提高传统产业、发展高科技产业、推进国民经济信息化，就必须推进企业信息化。事实上，产业是国民经济的基本组成部分，企业是产业的细胞，因此，企业信息化是国民信息化的基础。
1.1.1 企业信息化的内涵和分类
1.企业信息化的内涵
企业信息化是指企业将现代信息技术与管理技术、研发技术和制造技术相结合，应用到企业产品生命周期全过程和企业经营管理各环节，以提高企业经济效益和竞争力为目的的动态发展过程。
上述定义包括以下几个方面的内涵：
（1）从技术手段看，企业信息化是企业对现代技术的广泛应用。现代信息技术的核心是微电子技术、计算机技术、网络技术和通信技术，正是信息技术的发展和在企业中的广泛应用构成了企业信息化的一个显著特征。同时，信息技术仅仅是实现企业信息化的手段之一，它需要同与之配套的管理技术、研发技术和制造技术相结合，才能起到信息化带动工业化的作用。
（2）从驱动机制来看，企业信息化是通过现代信息技术为代表的各种先进技术在企业产品生命周期全过程和企业经营管理各个环节的综合应用，达到提升企业经济效益和竞争力的目的。正像企业对任何新技术的采用一样，企业对信息技术的采用也是市场竞争和利润驱动的结果
（3）从演化过程看，企业信息化不是一朝一夕能完成的，而是随着技术的进步、企业的成长而不断演化和深化的过程，是一个不断提高和改善企业竞争力、效率和效益的动态发展过程。企业信息化的内涵随着企业管理理念、信息技术发展等因素的发展而发展。这一过程只有起点没有终点。
（4）从系统角度看，企业信息化是一个复杂的系统工程。它既涉及各种信息技术的应用，人、才、物的投入，也涉及企业产品研发、生产制造、组织管理、经营手段、员工理念和企业文化等方方面面。上述各方面构成了一个有机的整体，缺一不可。
2.企业信息化的分类
下面从不同的角度对企业信息化进行分类，以便对不同类型企业的信息化有一个更深的认识。
（1）按行业分类划分
根据企业所属的行业，企业信息化可以分为：农业企业信息化、采掘企业信息化、制造企业信息化、建筑企业信息化、商业企业信息化、交通运输企业信息化、服务企业信息化等。
（2）按企业规模划分
按企业规模，企业信息化可以分为：大型企业信息化、中型企业信息化、小型企业信息化。
（3）按企业市场范围划分
按企业市场范围，企业信息化可以分为：外向型企业信息化和内向型企业信息化。
（4）按企业工艺工程特点划分
按企业工艺工程特点，企业信息化可以分为：离散型企业信息化和流程型企业信息化。
1.1.2 现代制造企业信息化基本内容
现代制造企业信息化的主要任务是将现代信息技术和管理技术、研发技术、制造技术相结合，以提高企业经济效益和竞争力为目的，全面支持企业的产品研发活动、生产制造活动、企业管理活动和企业商务活动。其基本内容包括企业信息化基础建设、产品研发信息化、生产制造信息企、企业管理信息化、企业商务信息化和企业信息系统集成。如图：1—1所示。
图 1—1 现代制造企业信息化建设基本内容
1.企业信息化基础建设
企业信息化基础建设主要包括计算机网络、信息门户、信息中心、数据库系统、信息安全系统等五方面建议。顾名思义，作为企业信息化的这些基础设施，都是企业各种信息系统的支撑环境和运行条件。如果把各种信息系统比喻为“车”，则信息化基础设施就是“路”。只有修好了“路”，“车”才能跑的快且稳。相反，只热衷于“修路”，没有或只有很少的“车”跑，则是资源的浪费。企业信息化基础建设应该与信息系统开发同步并行。
2.产品研发信息化
产品研发信息化是产品研究与开发全过程的信息化，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析（CAE）、计算机辅助工艺规划（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）等。随着应用的深入，上述系统之间的集成问题开始变的重要，因而基于产品数据管理的虚拟产品开发技术（VPD）以成为产品研发信息化的新内容。
一般认为，产品研发信息化仅是产品研发过程与手段的信息化。实际上，随着信息技术的飞速发展和日趋成熟，现代制造企业所赖以生存的产品本身已愈来愈多的应用信息技术，从而使产品的性能和质量大为提高，产品技术附加值大幅度提高，不但给企业带来了巨大的经济效益，也加快了社会的步伐。在产品研发中重视产品信息化（PI）以是现代制造企业，特别是装配制造企业信息化的重要内容，不可忽视。
3.生产制造信息化
生产制造信息化是利用先进的信息技术、管理技术和制造技术，控制和规范生产过程，使生产制造活动更加高效、敏捷、柔性。生产制造信息化涉及从投料开始到最终完成产品的全过程，主要包括制造执行系统（MES）、数字控制系统（NC）、柔性制造系统（FMS）、工业机器人（robot）、计算机辅助质量管理（CAQ）、计算机辅助检测（CAT）等。
生产制造信息化可以实现对生产过程的优化、监控和管理，提高产品制造的质量、精度，以达到提高生产效率，准时完成生产任务的目的。
4.企业管理信息化
企业管理信息化是将信息技术和管理技术用于企业管理领域，提高企业管理水平和经营效益。企业的管理信息化主要包括管理信息系统（MIS）、办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）等内容。管理信息系统、办公自动化系统、企业资源计划系统在企业的应用都是伴随着信息技术的发展而产生的。它们共存于企业中，相互关联，各有侧重。
5.企业商务信息化
企业商务信息化是现代信息技术和管理技术在企业商务活动领域中的综合应用，主要包括供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）、电子商务（EB）等内容。供应商关系管理加强了现在制造企业与供应商的有效合作，客户关系管理为现代制造企业维系与客户的关系和扩大市场销售创造了条件，电子商务系统支持企业的对外业务协作，为企业供应商关系管理和客户关系管理的应用提供集成平台。
6.企业信息系统的集成
企业信息系统集成是企业信息化的重要内容。它应用系统集成的哲理、方法、技术，通过信息集成、过程集成、企业间集成和综合集成等方式，将企业在产品研发、生产制造、企业管理、企业商务等领域内建立的信息系统进行整合，消除“信息孤岛”，实现企业各个经营环节的信息共享，使各种信息系统紧密配合企业的发展战略，发挥更大的作用。
1.2 信息资源规划（IRP）
1.2.1 信息资源规划的定义
信息资源规划（Information Resource Planning,简称IRP）是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。
我们知道，在汽车制造企业里，不论产品设计、材料配件采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等等过程，无不充满着信息的产生、流通和运用。要使每个部门内部，部门之间，部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。
美国信息资源管理学家霍顿（F.W.Horton）和马钱德（D.A.Marchand）等人在上世纪80年代初就指出：信息资源（Information Resources）与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。显然，搞好企业信息资源管理的前提是，首先搞好信息资源规划。
1.2.2 为什么要进行信息资源规划
目前，有些企业（特别是大型集团企业）投以巨资建立起来通信——计算机网络、各种生产自动化控制系统和经营管理信息系统，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，形成了许多"信息孤岛"，远没有发挥信息化投资的效益。这种严重的"数字鸿沟"问题，许多人竟然熟视无睹；也有人开始关注了这种问题，但没有解决办法，或者解决问题的方法不当。
还有一些企业准备实施计算机集成制造系统（CIMS）或引进供应链管理（SCM）、产品设计管理（PDM）、计算机辅助工艺设计(CAPP)、企业资源计划（ERP）、客户关系管理(CRM)等应用系统，但见到或听到一些管理咨询无效、系统实施失败的案例，虽然经过调研考察，参加过培训研讨，仍然没形成明晰的思路。
要解决这两类问题，就要进行正规的信息资源规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型；用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。
1.3 IRP和ERP的关系
1.3.1 IRP和ERP的概念关系
信息资源规划（Information Resource Planning,简称IRP）是指对企业的信息从采集、处理、到传输和使用的全面规划，是信息化建设的基础工程。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning,简称ERP）是指对企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理方法、一种管理思想、一种管理理念，通常是通过某种管理应用软件来实现。
企业信息化领导和信息主管（CIO）了解IRP的理念和技术，搞清IRP与ERP的关系，对解决企业信息化的大思路和策略方法问题具有重要意义。
1.3.2 IRP理念与ERP理念
企业管理信息化的实质，是利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统，使企业管理活动各个环节通过信息的快捷流通和有效服务，实现资金流、物流和工作流的整合，达到企业资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和核心竞争能力的过程。企业资源的优化配置是通过信息资源的开发和有效利用来实现的。在现代企业中，没有反应快捷的现代信息网络，就不可能及时有效地优化配置企业资源，降低生产或服务的成本，提高质量，应对激烈的市场竞争。而企业现代信息网络的建设，必须以全面、正规的信息资源规划（IRP）为基础工程和先导工程。
企业资源计划（ERP）是管理信息系统的一种管理软件。这种软件理念的形成发展过程，是从物料需求计划（MRP）到制造资源计划（MRPⅡ），再到企业的人、财、物等多种资源的整合优化。人们容易看到的是这种管理软件功能的扩展，不容易看到的是信息资源的整合发展过程：MRP需要建立生产计划与原材料供应主题数据库，MRPⅡ进而需要建立设备、员工等主题数据库，直到ERP需要建立市场、价格、成本等主题数据库。
IRP与ERP的关系如图1—2所示。在IRP基础上包括开发事务系统（TPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持信息系统（DSS）、主管信息系统（EIS）、现代集成制造系统（CIMS）和企业资源计划（ERP）等在内的种种应用软件和管理思想，我们容易看出，只有架构在信息资源规划方案/信息标准之上，才能在企业信息资源的开发利用上发挥所期望的作用。由此可见，IRP是ERP实施成功的保证，IRP能为企业和ERP开发商架起沟通与共赢的桥梁。
图1—2 IRP与ERP的关系
第二章 企业资源计划（ERP）
2.1 走近ERP
2.1.1引子
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPⅡ的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
2.1.2 ERP现象
到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRPⅡ/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"IERP"等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％-50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4-1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定时，用户服务的水平提高了，使用ERP/ MRPⅡ企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％-15％。
今残酷的竞争世界中，人们为了生存、发展、击败竞争对手，必须掌握未来。掌握未来就意味着管理信息和管理技术。今天，市场领导者与市场者之间，成功企业与落后企业之间的差异反映在企业对信息的利用上，其中包括企业自身产生的信息（内部信息）和商业环境信息。企业产生庞大的数据信息——财务数据、顾客资料、采购情况、雇员信息等等，一个组织只有充分利用好这些信息才能获得成功。但是问题在于从大量的数据中收集、整理、归纳和提炼所需要的有用信息是一件十分繁重的任务，不是依靠一个人或一个简单的系统来单独完成的。为了快速获得管理信息，将高质量的信息及时地传递给决策者，同时为了自动地完成数据的收集、整理和提炼的过程，企业必须使信息技术的应用一体化，充分利用信息技术的潜力并且尽可能地以最佳方式建立自己的系统。
2.2.1 ERP概述
1.定义
ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统如图2—1所示。
图2—1 ERP系统
进一步，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次，如图2—2所示。给出它的定义：
（1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。
（2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
（3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
图2—2 ERP概念层次图
2.ERP历程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同
发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。最后，作一个总结，我们可以通过图2—3来对ERP发展的几个主要阶段进行一下简要的回顾。
图2—3 ERP发展阶段图
2.2.2理解ERP
1.ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
（3）体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
至此我们就完成了对整个ERP思想的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。
2.ERP原理
近年来，随着各大媒体的广泛报道、各种研讨会的大量召开，ERP像飓风一样席卷神州大地，各行各业似乎都觉得自己与ERP有关。与此同时，原来的MRPⅡ软件改头换面变成了ERP，原来没有相关产品的厂商也推出了自己的ERP软件，似乎只有冠以ERP的软件才上档次、够水平。而用户却眼花缭乱，刚刚用上了财务软件，才知道了MRP、MRPⅡ，又来了ERP，那它们到底是什么呢？ 这里，我们将着重介绍ERP的相关概念和它的发展史。
供应链和信息集成是ERP原理所依据的两项最基本原理和概念。理解ERP，首先要理解供应链和信息集成。
（1）供应链
供应链（Supply Chain）一词是按原文直译的，也称供应链或供销链，但实质它含有“供”与“需”两方面的含义，可以理解为供需链。供给链虽然是在ERP/MRPⅡ之后发展起来的现代管理哲理，但是用它更能说ERP/MRPⅡ的中心思想。各种用于制造业的现代管理思想，也都融合了供给链的概念。任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节（原材料──在制品──半成品──成品──商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供给链。在供给链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，其中需求信息（如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等）同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息（如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等），同物料一起沿着供给链从供方向需方流动。
从形式上看，客户是在购买商品，但实质上，客户是在购买提供给自己的效益，也就是购买商品的市场价值（使用价值）。各种物料在供给链移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供给链也有增值链（Value－added Chain）的含义。企业的竞争力在于其经营战略能使企业各项业务活动的结果，同其竞争对手相比，能提供给客户更多的市场价值，同时获取较多的利润。 正因为有市场需求，才产生企业的各项业务活动；而任何业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给客户后，资金才会重新流回企业，并发生利润。因此，供给链上还有资金的流动。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来控制供给链上的各项经营生产活动；或者说，通过资金的流动来控制物料的流动。
供给链的原理图见2—4。图中销售一环，可能是企业内部的业务，也可能是企业外部的销售代理，因此，标识在企业的边框线上。
图2—4 供应链原理图
一个企业的原料是它供方的产品，供给链以类似的形式从企业向供方延伸；这个企业的成品又会是它需方的原料，供给链又向需方延伸。整个社会生产就是一条首尾相连、交叉错纵的供需长链；它说明企业内部的物流同供需双方的物流是息息相关的。企业的经营生产活动必须同它的需方和供方密切相连，并把它们纳入自己的计划与控制系统。可以说，供给链是一种说明商品生产供需关系的系统工具。 ERP从供给链的概念出发改变企业的经营战略思想，着眼于供给链上物料的增值过程，保持信息、物料和资金的快速流动，处理好各个环节的供需矛盾，以企业有限的资源去迎接无限的市场机遇。要求以最少的消耗、最低的成本、最短的生产周期产生出最大的市场价值和利润。管理信息集成就是要集成供给链上所有流程中各个环节的信息，实现信息共享，为各级管理人员提供可靠的决策依据。管理信息系统不仅限于企业内部，还应集成与企业有关的外部信息，包括供应商和客户的信息；这也是精益生产和敏捷生产的主要精神。供给链处于一个动态的环境，企业为了对瞬息变的信息及时作出响应，必须建立信息集成系统。
（2）信息集成 ERP的一个集成特点，就是体现管理信息的高度集成，这是ERP同手工管理的主要区别。管理信息集成的标志，可以从以下几方面说明：
①信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义；
②信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不因人而异；
③信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余的信息采集和处理工作。保证信息的及时性、准确性和完整性；
④在范围上，集成了供给链所有环节的各类信息；
⑤在时间上，集成了历史的、当前的和未来预期的信息；
⑥各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施；
⑦企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。 管理信息集成的效果，决不是简单的数量叠加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是ERP运行的结果，也是运行的条件。应当按照统一的程序和准则进行管理，既不因人而异，随心所欲，又要机动灵活，适应变化的环境。在剧烈竞争的市场经济环境下，管理信息集成系统必将成为所有制造业在经营生产中必不可少的手段。
2.2.3 ERP的组成部分
ERP管理体系作为支持企业谋求新形式下竞争优势的手段，其涉及面很广，包含了企业的所有资源，同时，其应用又起到了“管理驱动”的作用。总的来说，ERP在原有功能的基础上，使MRPⅡ向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。这样，ERP管理系统主要由以下六大功能目标组成：
（1）支持企业整体发展战略的战略经营系统
该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统；完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持；完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。
（2）实现全球大市场营销战略与集成化市场营销
这是对市场营销战略的一个扩展。目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“顾客永远满意”的经营方针；建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统；进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作；优化企业的物流系统，实现集成化的销售链管理。
（3）完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（Total Cost Management）系统
目前，我国企业所处的环境可以说是一个不完全竞争的市场环境，价格在竞争中仍旧占据着重要的地位。ERP中这部分的作用和目标就是建立和保持企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。
（4）应用新的技术开发和工程设计管理模式
ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。从这个角度出发，ERP致力于构筑企业核心技术体系；建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制；实现从顶向下和从底至上的技术协调机制；利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。
（5）建立敏捷后勤管理系统
ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心是 MRP。很多企业存在着供应链影响企业生产柔性的情况。ERP的一个重要目标就是在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统（Agile Logistics），以解决制约新产品推出的瓶颈--供应柔性差，缩短生产准备周期；增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互；改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。
（6）实施精益生产方式
由于制造业企业的核心仍是生产，应用精益生产方式对生产系统进行改造不仅是制造业的发展趋势，而且也将使ERP的管理体系更加牢固，所以，ERP主张将精益生产方式的哲理引进企业的生产管理系统，其目标是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段，ERP系统所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的，相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段的最终目标只有一个，即开发、保持和发展企业的竞争优势，使企业在竞争中永远立于不败之地。
2.3 ERP系统的计划层次
ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。 划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前三个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。 企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
2.3.1 经营规划
企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：（1）产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；（2）营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）；（3）长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；（4）员工培训及职工队伍建设。 企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。 经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。
2.3.2销售与运作规划
销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划（或产品规划）两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。 销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。 销售与运作规划的作用是：①把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；②制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； ③控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； ④作为编制主生产计划（MPS）的依据。 销售规划不一定和生产规划完全一致。
2.3.3 主生产计划
主生产计划（MPS）在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。如图2—5。
总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。主生产计划的现实必须是可行的，需求量和需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。 我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。
图2—5 主生产计划的作用
2.3.4 物料需求计划
我们在介绍ERP的发展过程时已简要地讨论了物料需求计划（MRP）的基本概念，说明它是一种优先级计划，又必然是一种分时段计划。它是ERP系统微观计划阶段的开始，是ERP的核心。 主生产计划只是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果把企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大。一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量又不相同。另外，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，还要考虑合理的生产批量，靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过人的症结所在。 MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划定单。
2.3.5 车间作业控制
在ERP系统中，车间作业控制（Shop Floor Control，简称SFC）同采购作业一样都是计划的执行层次。SFC只是执行计划，不能改动计划。因此在MRPII中对车间作业用“控制”而不用“计划”。控制在这里有3个意义：①控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；②出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层；③报告生产作业执行结果。 具体说来，SFC要控制以下内容：①控制加工单的下达。只有在物料、能力、提前期和工具都齐备的情况下才下达定单。以免造成生产中的混乱。通过查询一系列报表，如：加工单、库存分配、例外短缺、工艺路线、能力计划、工作日历等来核实。②控制加工件在工作中心加工的工序优先级（根据加工单的完工日期）；具体讲就是：生成下达定单、源工单及车间文档（文档包括图纸、工艺过程卡、领料单、工票等）。 ③控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存；④控制加工成本（包括返修、废品、材料利用、工时等），结清定单，完成库存事务处理。
2.4 ERP的主要功能模块
对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括四方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（会计核算、财务管理）和人力资源管理。这四大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。
2.4.1财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
（1）会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
①总帐模块
它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
②应收帐模块
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
③应付帐模块
会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
④现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
⑤固定资产核算模块
即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
⑥多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
⑦工资核算模块
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
⑧成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
（2）财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
①财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
②财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
③财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
2.4.2生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
（1）主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
（2）物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
（3）能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
（4）车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
（5）制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
2.4.3物流管理
（1）分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。
（2）库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。
（3）采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。
2.4.4.人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
（1）人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
（2）招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
（3）工资核算
a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
（4）工时管理
a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
（5）差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
2.5 业务流程重组（BPR）——推动企业成功应用ERP
2.5.1 引言
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
2.5.2 业务流程重组
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改善”和“流程”是应关注的四个核心内容。
2.ERP实施中进行业务流程重组的必要性
经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。
业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。
3.实施业务流程重组的方法
根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
（1）BPR的观念重建
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：
组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。
前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
（2）BPR的流程重建
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：
业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。
业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。
业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。
（3）BPR的组织重建
组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。
建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
2.5.3 ERP的实施过程
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图2—6所示。在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRPⅡ/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
图2—6 ERP实施进程简图
这节里，我们要向大家介绍的就是有关ERP实施方面的内容：
1.项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
（1）领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
（2）企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
（3）需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
①企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
②企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
③ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
④在财力上企业能不能支持ERP的实施？
⑤上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
⑥基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
⑦然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
（4）软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。除此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
2.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
（1）项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
①领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
②项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
③业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
（2）数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
（3）系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
（4）软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
3.模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
（1）模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
（2）制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
（3）验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
4.切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
5.新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRPⅡ原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
2.6 ERP/ MRPⅡ/MRP在中国的应用和发展
ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业， 2003年已有50%～70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程或在ERP实施中面临重重困难的企业来说，会有很大的借鉴意义。
2.6.1中国企业需要先进的管理工具
在信息社会中企业只有利用各种先进的管理方式和技术手段实现信息的高度集成，提高获取信息、利用信息的能力，发展知识经济，才能在激烈的市场竞争中取得优势，而ERP正是提供这种能力的思想和工具。以欧美等工业化国家制造方式为背景产生的MRPII（制造资源计划）和ERP（企业资源计划）系统，经过50 多年的不断应用、发展和创新，已成为企业管理的一个有效工具。它以企业资源合理、有效利用为目标，帮助企业以较短的生产周期和较低的成本对市场变化做出迅速反应。ERP/MRPⅡ是在市场经济条件下建立起来的一整套管理思想体系，并利用先进的计算机技术得以实现， ERP/MRPⅡ进入我国的20年正是社会信息化迅速发展的时期。由于这种管理思想与应用技术的先进性，西方发达国家一些大企业首先应用实施，取得了显著的效益。于是风靡西方的ERP/MRPⅡ传入我国，在国内大量报道传播，成为企业界、IT人士关注的热点，并在为数不少的企业中应用实施。为何会出现这种现象呢？这是由企业管理的需求所决定的。
建设社会主义市场经济，建立现代企业制度，转换经营机制，减员增效，是大多数国有企业面临的课题。为实现这一目标，就必须以市场需求为导向，理顺企业业务流程和管理机制，强化管理，以便快捷地获取各种市场信息，做出灵敏、及时、正确的响应，提高企业的竞争力。目前全球经济一体化进程加快，企业不但要与国内企业竞争，还要与国外企业竞争。与国际接轨，参与全球化的竞争，是世界经济发展的趋势。如今信息瞬息万变，竞争日趋激烈，单靠人力很难适应市场化的要求，因而需要借助信息技术的最新成果，建立先进的管理机制，改善企业的运营管理。在这种社会环境条件的要求下，ERP/MRPⅡ管理思想和软件在我国悄然兴起并迅速传播是改革的必然结果。
2.6.2 ERP在中国的应用与发展
有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRPⅡ 软件以来，MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。
回顾我国的MRPⅡ/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启动期
这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRPⅡ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。作为MRPⅡ在中国应用的先驱者， 它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。
首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；其次，存在着缺少MRPⅡ应用与实施的经验问题。再次，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRPⅡ系统并安装在两台BULL公司的DPS7000主机上，目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。故从整体来看，企业所得到的效益与巨大的投资及当初的宏图大略相去甚远。
为此，有些人认为“国外的MRPII软件不适合中国的国情和厂情”；一些专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的MRPⅡ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”这就是被人们戏称的“三个三分之一”论阶段。
第二阶段：成长期
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。
该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRPⅡ软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽－大众汽车集团等。此外，像北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRPⅡ用户在启动了国家“863”的CIMS（Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统）重点工程后，都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”；广东科龙容声冰箱厂的MRPⅡ项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会 American Production and Inventory Control Society Inc. 创建于1957年）的专家认定达到了A级应用水平，等等。总之，大多数的MRPⅡ用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益，这是不容否定的事实。
第三阶段：成熟期
该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。
另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等MRPⅡ不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在“成熟阶段”，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
2.7 ERP软件的现在和将来
ERP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。
2.7.1 ERP功能的扩展
1.纳入PDM功能
产品数据管理 PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。随着计算机集成制造 CIMS和并行工程日益发展，PDM愈显重要。CAD和 ERP厂商都将 PDM、作为自己的产品来发展。在 ERP方面，BAAN公司出台了自己的 PDM产品，实现设计数据、产品构型、 BOM、设计文档、有效性控制等。
在Oracle的 Manufacturing 10SC中的工程数据管理是面向企业新产品开发和研制的，可以在研制和批生产混线的企业中应用，简化了系统在新产品投产时的准备工作量。 BPCS的 C/S版以及SAP的 R/3中都直接加入了与 PDM相重叠的功能，增加了对设计数据的管理、设计文档的应用和管理，减少了 MRPII庞大的数据管理和数据准备工作量。 R/3和 BAAN的 PDM还能直接与CAD软件相连接。
2.ERP与EDI的集成
虽然电子数据交换（EDI electronic date interchange）是许多MRPⅡ已经具有的功能。近年来ERP的 EDI功能又有进一步的扩展。 ( l) ERP将企业内部的EDI集成。业务文件(如计划或订单)的传递和一般的公文传递，在内容、传递范围或是所运行的计算机环境等方面，都有区别，但又是交叉在一起的。ERP把原来分散的EDI连通，是企业办公自动化的一个重要的进步。 ERP系统的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能。这样ERP用户可以在同一个环境中，与本企业的非ERP软件用户交换信息。(2)企业间的EDI。当前在某些行业中，如汽车制造业，EDI功能是至关重要的功能。汽车行业销售的方式要求 ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程。
因为 EDI的格式非常多，软件商必须为用户开发和维护能支持含有数百种不同的EDI格式，所要求的专业技术水平很高。制造软件厂商们正在与EDI软件厂商联合。
3.增加了工作流功能
对工作流(Work flow)的需求是与无纸管理及 EDI在 ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档（电子的计划文件、电子订单或工程更改文件）在要求的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的问题，必须采用工作流管理进行控制。
在Oracle的Manufacturing 10SC中已加入了工作流管理模块，这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序。全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息，诸如对采购订单需求的核准，能够自动地在正确的时间流转到指定的人员处。对工作流的管理使 ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
4.增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能
MRPⅡ或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策时所需的数据是很困难的。90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理 OLAP技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。 Manufacturing SC10版本的“Application Data Warehouse应用数据仓库”模块就是一个功能强大的基于DW和 OLAP技术的决策支持集成环境。 SAP利用它的业务应用程序接口BAPI将第三方的 DSS（决策支持系统）和 OLAP软件集成进来。Information Builder公司将为 R/3的用户提供数据仓库软件包，Business Objects与SAP联合开发了一个针对 R/3的集综合查询、报表和 OLAP为一体的 DSS版本。
5.客户关系管理的应用
传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案，只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。
基于上述背景，客户关系管理系统，又称前台管理系统，成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。销售人员只要有一台手提式电脑，就可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，可以随时随地与任何客户进行业务活动；而市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数；服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。
2.7.2 向Internet、Web上转移
由于今后1ntranet将成为许多大公司网络建设的选择，使用 Web客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行和具有统一、友好的用户界面的优点，加之所有的数据库厂商对WEB技术的支持，使得目前几乎所有的客户/服务器应用程序的开发厂商都计划将 Web浏览器的前端安装到他们的产品上去。专家们预言，“Web浏览器将来会完全代替传统的客户机”。几个大的制造软件公司Oracle、SALP和BAAN都在争先恐后地把他们的 MRPII/ERP客户/服务器应用程序的客户机“Web化”。
2.7.3新的模块化软件和专业化软件
（1）新的“模块化”的概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的。如SAP公司的模块化具有以下特点：
①采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口(Business Application Programming Interface，BAPI)。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI，用户可以通过浏览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。
②用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。
BAPI技术对 ERP软件的开发商说来是非常重大的进步。从MRPII到ERP，系统功能越来越多，一个软件公司无论多么强大，也无法独自开发包括企业全部专业的全部管理功能的软件。在技术上必须有能力把第三方软件接在自己的核心软件上。SAP的BAPI和Oracle应用的30多个API能够使自己的软件具有“无限”的扩展能力。
（2）专业化软件。这将改变向用户提供适于所有用户的通用产品的状况，而针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”推出针对特殊市场的软件产品。专业化软件不需要用户进行针对性的配置就可得到可用的菜单、模块和报表等，可以更快的启用，可得到更有针对性的服务。For-rester将这种ERP软件专业化倾向称为ERP的“垂直市场战略”。其中重要的动向有：SAP宣布在1997年3季度将其面向石油和天然气工业的完整的供应链规划软件IS。Oi1系统投入市场。这是一个扩展并优化了R/3功能的行业性应用软件，为石油天然气工业的业务管理提供认敏捷制造、容量设计和生产线维护到全球范围的价格和税收状况和销售和流通系统，对外贸出口订单管理、运输计划和处理，以及各种账务、制造和劳动力成本的控制等全面的支持。R/3系统还有面向电讯公司和公益事业部门的版本计划。Oracle购买了制造软件开发商Datalogic，在此基础上将开始把业务扩展到化工、能源和消费包装类商品市场。
ERP软件的专业化趋势说明制造软件覆盖领域的扩张，使ERP已经走出制造业，在能源、电讯和其他行业寻找更加广阔的市场。
2.7.4 ERP软件向NT平台转移
长期以来，高端的制造业应用软件一直为UNIX服务器所统治。而随着台式机处理器性能的增强、价格的下降， Windows NT逐渐成为多数企业选择服务器的对象。作为制造软件厂商重要的客户群的中小型企业，NT服务器能满足其用户站点不多的使用条件，又受运行NT的低价Intel平台的吸引，将成为使用基于NT的低价C/S应用软件的主力军。在这种背景下，各制造业应用软件的开发商如SAP、Oracle等纷纷宣布他们在服务器一端支持Windows NT的应用软件。那些定位于高端的技术、采用低廉NT平台的ERP软件将在中国具有特殊重要的地位。
第三章 MRP和MRPⅡ
在上一章中，我们着重ERP的相关内容做了介绍，本章，我们将介绍MRP和MRPⅡ的相关内容，从宏观了解到微观分析，由整体到部分，这样我们就可以更好的把握ERP的精华和要点。
3.1 物料需求计划（MRP）
3.1.1 MRP的定义
MRP (Material Requirements Planning，物料需求计划) MRP是解决既不出现短缺又不积压库存的物料管理系统。是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。
3.1.2 MRP基本构成
1主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
2 产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，图3—1是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图3—1自行车产品结构图
当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。表3—1就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表3—1自行车产品的物料清单
注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
3库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
3.1.3 MRP基本原理
“不出现短缺”和“降低库存”是生产中遇到的两个互相矛盾的目标。由于市场需求是经常变化的，对各种物料的需求也是时时在变化，增加库存并不一定就能保证所有物料不出现短缺。正是为了解决这个矛盾，美国IBM公司的管理专家从分析产品结构入手，首先提出了物料需求计划（MRP）的解决方案。
1.时间坐标上的产品结构
只要是制造业，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方—这是制造业区别于金融业、商业、采掘业、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成。
产品在生产过程中物料不是同时需要的。各种物料在不同的加工阶段使用，有的先用有的后用，这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。产品结构说明了每个物料在产品物料层次中相互之间的从属关系和数量关系。“物料和时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必须树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。
2.制造业的通用公式
任何一个制造业在编制计划时，都必须回答以下四个问题，它称为制造业的通用公式。这四个问题就是：
①生产什么？（由主生产计划确定）
②要用到什么？（由产品结构确定）
③已经有了什么？（由库存记录确定）
④还缺什么？什么时候下达计划？
如图3—2是MRP的逻辑流程图，图中有编号的四个方框回答了制造业的通用公式提出的四个问题。
图3—2 MRP的逻辑流程图
运行MRP有四项主要数据，他们是需求信息、产品结构、提前期、库存信息。
需求信息来自市场和客户。需求信息包括客户合同、预测以及备品备件或企业内部协作任务。计划人员是根据合同和市场信息编制计划、落实计划和下达计划。
产品信息反映在物料清单上。产品信息主要是产品结构和提前期。产品结构如果用表格来表示就是物料清单，它是MRP的重要管理文件，几乎企业所有的管理部门都要用到它。
库存信息就是物料可用量。库存信息说明有多少存货数量可以参与物料需求计算。
3.MRP的时间概念
制定计划必然要联系到时间。如何认识时间有几点与传统不同的概念。生产计划之所以分为年、季、月、周、日、时等不同的“时段”，完全是为了计划、控制、统计、结算的需要，是人为定义的，不是时间固有的属性。MRP对计划期长短的概念，是以控制产品的全部制造过程总提前期（从同客户签订销售合同开始，到产品交付给客户结束）为准的。如果某个产品的总提前期要一年半，那么对这类产品的计划期就是一年半，不是按年度计划“一刀切”。
MRP对时段长短的确定，是为了区分优先顺序。如果有10种产品都要求1月份交货，就必须根据不同客户对10种产品实际需要时间的优先顺序编制计划。
MRP还有一种独特的时间概念，即“时界”。把总装提前期的时间界限称为“需求时界”，在需求时界内不得轻易更改计划。人们把计划期、时段和时界称为MRP的三个时间要素。
3.1.4 闭环MRP
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
图3—3 闭环MRP逻辑流程图
1.闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP），同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图3—3所示。
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。
2．能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)
（1）资源需求计划与能力需求计划
闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的基础上进行计算的。
（2）能力需求计划的依据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
（3）能力需求计划的计算逻辑
闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图3—4来表示。
图3—4 能力需求报表生成过程
当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。
3．现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：
（1）车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
（2）作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
（3）投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
（4）作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环
3.2 制造资源计划（MRPⅡ）
3.2.1 MRPII的定义
MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）是在物料需求计划（MRP）的基础上发展起来的。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得各种财务信息如销售收入、库存资金占用量和产品成本等。是一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。MRP II是以计划与控制为主线，面向企业内部，实现企业整体效益为目标的管理信息系统。它实现了物流信息与资金流信息的集成，使财务帐与实物帐同步生成。现代的MRPⅡ系统完善于80年代，一般分为生产控制（计划。制造）、物流管理（分销、采购、库存管理），财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。它是ERP的重要组成部分。MRPⅡ也可称之为企业再造工程技术系统 BPR（Business process reengineering）
3.2.2 MRPⅡ的管理思想
MRPII(Manufacturing Resource Planning) 是美国在70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。它是以物料需求计划 (Material Requirement Planning， MRP)为核心的企业生产管理计划系统。
MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。从一定意义上讲，MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。
3.2.3 MRPII的计划层次
MRPII系统分为五个计划层次：经营规划(Business Planning, BP)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。图3—5给出了MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图。
图3—5 MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图
由于MRPII系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，这样能提高企业的整体效率和效益。MRPII系统在国内外20多年应用中，给企业带来了巨大的直接与间接经济效益。MRPII给企业管理观念与管理模式现代化带来的影响更是十分深远的。不少企业通过实施MRPII，使其管理思想、体制、方法、手段、制度、信息等方面都取得了长足的进步。事实表明，对于我国众多国有企业的管理从计划经济型向市场经济型、从粗放型向集约型、从手工管理向计算机管理方式的变革而言，应用MRPII将是一条有效的发展途径。
3.3 MRP、MRPⅡ和ERP之间的关系
ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是从MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）发展起来的。MRPⅡ是ERP的重要组成部分。MRPⅡ的核心是MPR(Material Requirements Planning，物料需求计划)。三者的关系如图3—6、图3—7所示。
图3—6 从MRP发展到ERP
图3—7 从MRP发展到ERP
MRP是解决既不出现短缺又不积压库存的物料管理系统。
MRP II是以计划与控制为主线，面向企业内部，实现企业整体效益为目标的管理信息系统。它实现了物流信息与资金流信息的集成，使财务帐与实物帐同步生成。它是ERP的重要组成部分。
ERP是面向供应链流程的信息集成，实现合作伙伴之间的信息沟通。图3—6中MRP II和ERP之间的虚线说明MRP II已融化在ERP中。
第四章 ERPMRP在攀枝花市中小企业中的应用调研
4.1 前言
根据本课题软件开发部分的需要，进行了对攀枝花市中小企业调查，并以调查结果作为软件设计的方向。此次调查分三个步骤：
第一步，到攀枝花市政府及攀枝花市政府、东区政府和仁和区政府的相关部门进行全市整体情况的调查。其内容主要包括：了解攀枝花市工业结构中的中小企业现状，及其实施MRPII/ERP的情况和实施环境。
第二步，通过发放调查问卷，了解攀枝花市中小企业信息化建设以及MRPII/ERP实施情况。
第三步，根据第一步的调查了解到的企业信息，选择部分企业进行软件需求调查。
通过上两步调查，得出结论，制订一套软件设计方案。
4.2 攀枝花市中小企业的总体现状调查
5月3日至5月6日，通过对攀枝花市政府及东区政府、仁和区政府的调查，综合市经贸委、市中小企业局提供的材料，得出以下结论。
攀枝花市是一个典型的在高度计划经济体制下建立起来的资源型大工业城市，长期以来，国有大型企业占有绝对优势。由于地处偏僻，信息相对闭塞，人们的思想观念和开放程度不及发达地区，使得以个体、私营经济为主的我市中小企业经济的发展起步晚、起点低，发展严重滞后。2002年，全市中小型的经济增加值仅23.6亿元，只占GDP的17.5%，大大低于全省平均36.9%的比重。
近年来，我市中小企业经营领域不断扩大，结构层次明显提升，贡献份额不断提高，中小企业的快速发展，已经成为我市发展最快的新的经济增长点和县域经济的主体。到2004年，全市共有中小企业38547户，其中个体、私营企业38527户，增长22%，注册资金295768万元，增长16.6 %；从业人员161167人，增长12.84%；2004年完成增加值43.68亿元，增长24.9%，高出全市GDP增速11.9个百分点，占全市经济总量的比重达21.75%，比2003年上升2.15个百分点，综合排名全省第七，增速连续两年列全省第一。中小企业对全市经济增长的贡献率达31.6%，拉动GDP增长4.1个百分点，对区县财政收入的较快增长和全市经济发展做出了重大贡献。
2004年，全市中小企业完成增加值21.36亿元，同比增长31.2%，比2003年上升了11.6个百分点；占全市工业增加值127.17亿元的16.8%，占全市GDP200.83亿元的10.64%。
近年来，我市中小型企业投资活力不断增强，投资份额不断提高，多元化投资格局逐步形成。2004年全市非国有投资完成27.94亿元，增长27.5%，占全市投资额79.13亿元的35.3%，比2003年提高4.2个百分点。中小型企业投资规模不断扩大，相当一批工业项目投资数千万、上亿元。2004年，全市销售收入500万元以上的中小企业达232户，从业人员3万人；固定资产净值15.1亿元；实现增加值18.1亿元，占全部非公有制经济增加值的41.4%；实现销售收入55.24亿元，占全部非公有制经济销售收入的40.2%；上交税金3.63亿元；经营利润3.75亿元；发放劳动者报酬3.36亿元。其中：1000—5000万元企业98户，5000万元—亿元企业16户，亿元以上企业比上年新增5户，已达10户，分别是：圣达能源有限公司、太平乡煤炭工业公司、一立冶金有限公司球团厂、恒鼎煤焦化有限公司、玉典电冶有限责任公司、攀青焦化有限公司、西区平江煤炭公司、同德型钢厂、翰通焦化有限公司、米易兴辰铁钛合金公司。仅这10户企业就有从业人员7648人，实现销售收入18.12亿元，上缴税金1.57亿元，经营利润2.35亿元，固定资产净值3.75亿元，发放劳动报酬0.72亿元，增加值6.79亿元。非公有制工业不断发展壮大，形成了以这10户亿元以上企业和16户年收入5000万元以上以及98户销售收入1000—5000万元企业为代表的重点骨干企业。今年明珠铝业、德胜集团攀枝花煤化分公司、安宁铁钛、中汇钢铁、福川钢铁等工业企业销售收入又可超过亿元，德铭硫酸、鼎星钛业、源通钛业、兴中钛业亦具有相当规模。
2003年以来，市委、市政府把发展非公有制经济和中小型企业作为一项重大战略，极大促进了中小企业的快速发展。自2003年以来的投资累积效应将继续发挥，一批工业项目已投产，一批工业项目在建，一批工业项目即将或陆续投产。到今年3月，鼎星钛业万吨钛白粉、德铭化工30万吨硫酸已投产、安宁铁钛技改扩能已完成。明珠铝业电解铝，源通钛业、兴中钛业钛白粉，长矶公司二期工程近期将投产，湾滩电站第一台机组5月投入运行，兴辰合金钒铁生产线技改扩建、迪道型钢连铸连浇技改、金戈铁合金6月竣工，一立公司二期扩建40万吨球团、龙蟒集团150万吨铁矿开采、40万吨铁精矿7月投产，中禾矿业60万吨铁精矿、60万吨球团项目可望于年底建成。此外，非公有制经济积极参与钒钛资源综合开发、加工利用，仅米易县、盐边两县目前就已形成了400万吨以上的铁精矿、20万吨钛精矿生产能力，还有100万吨规模以上铁精矿、10万吨规模以上钛精矿，200万吨规模的氧化球团项目，4万吨的钛白粉项目、高钛渣项目正在建设。兴辰合金、金江冶金化工厂的五氧化二钒、钒铁等技改项目也在按计划推进。这些工业项目将形成较大的生产能力，进一步提高中小企业的比重。特别是中小企业积极进入钛精矿、钛白粉、高钛渣、钛铁、钒铁、钒钛合金的生产加工，既综合利用了宝贵的钒钛资源，又大幅提高了产品附加值，有利于改变当前地方工业结构同构化程度严重的现状，促进产业、产品结构调整，使中小企业具备了较强的发展后劲，进一步突显其在非公有制经济中的龙头特征。
我市中小企业起点低、总量小，2004年完成增加值43.68亿元，仅占GDP的21.8%，是全省最低的，差距很大。上缴税金不到全市税金总额的三分之一，同全省45%以上的比重相比，也是很小的。
企业制度不规范，队伍素质不高，技术含量低。我市中小企业经济产权具有血缘、亲缘和地缘特点，缺乏现代管理制度和方法。多数企业规模小、初级产品多，精深加工、附加值高、产业链长的产品少；80％的企业分布在自然村落；技术装备和工艺水平相对落后；管理方式比较传统和粗放；市场开拓、技术创新和新产品开发能力弱，市场竞争力不强；业主缺少发展壮大的气魄；企业职工素质偏低，技术、管理人才，特别是知识型、创新型、复合型的企业家人才稀缺，企业整体素质低。
4.3 具体企业的现状调查
5月7日至5月11日，通过各级政府得到的资料，对攀枝花的部分中小企业进一步调查。攀枝花市实施MRPII/ERP的中小企业的总数不多，而且多为外来投资企业，本地企业的观念还比较陈旧。
此次针对企业的调查，主要在于了解目前攀枝花市中小企业实施ERP的具体情况，从企业取得第一手资料，通过调查表，调查企业是否实施了ERP？使用的是哪种ERP软件？实施的效果如何？出于对企业提供ERP系统的开发的目的，向企业咨询。
1.攀枝花市润莹齿轮有限公司，代表了攀枝花市中小企业中的本地企业，其产品比较单一，目前只生产四种齿轮，系列少。其采购只限于攀枝花市内几家炼钢厂，而销售环节更为简单，仅对两家上市公司供货。该公司的管理模式接近于家族式管理，所以，其MRPII/ERP的实施环境不存在。
2.电话调查的几家企业:
（1）鼎星钛业公司，鼎星钛业公司是攀枝花首家设计、制造、生产全部采用高钛渣为原料的硫酸法钛白粉生产企业，年产钛白粉1万吨。公司正在同攀钢集团托日公司合作，自行开发ERP系统。
（2）环业冶金公司，一家生产彩砖和复合微粉的企业，目前公司的经营起步不久，没有上MRPII/ERP的打算。
3.中汇钢铁有限公司，位于银江工业园区，总投资近亿元的东区大型工业招商项目，公司以民营集资的股份制企业，也是本次毕业设计软件开发的模板。目前有一座高炉、两台圆盘式烧结机、一台铸铁机及相关设备，安置了400人就业，年产生铁20万吨，槽钢10万吨，线材5万吨，公司主要产品有20#以下的槽钢及φ5，φ6，φ8盘元等。
公司的生产主原料有：钒钛精粉、赤铁粉、赤铁块矿、褐铁矿和普精粉等，辅料为：焦碳、原煤、石灰、石灰石、萤石、白云石、石英砂、硅、锰和硼砂。
其供应商较多，分布不均匀；销售除了攀枝花本地以外，还销往福建和江西。
中汇钢铁目前已经使用了用友U8-8.51ERP系统中的总帐财务模块，据该公司财务人员的介绍，由于用友软件是针对大公司设计的，中小企业的财力只能承担其中的少数模块的建设费用，因而导致一部分结算还需要手工进行。
另外，由于本课题的需要，从中汇钢铁有限公司得到了用友U8-8.51ERP的使用说明书。其中关于物料需求计划（MRP）的结构图，如图4—1所示。
图 4—1物料需求计划（MRP）的结构图
4.4 结 论
攀枝花市的中小企业只有一小部分实施了ERP，一般采用两种方式实施：一是购买成型软件，如用友等；二是依靠大公司自行开发。其中，使用ERP成型软件的公司由于二次开发跟不上，造成了一定的不方便；而自行开发的投入费用较高。
根据调查结果，本次设计可开发一套简单、易用的ERP系统，由于时间和人员的局限，仅对其中的物料需求计划（MRP）部分做了相应开发。
第五章 攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统构架
5.1 综述
5.1.1 软件的总体构架
攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统，为单机演示版本V1.0。 以VISUAL FOXPRO 6.0为系统开发和集成的平台，界面友好，操作简单、快捷、方便。系统的主窗口界面如图5—1所示。
图 5—1 攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统应用界面
5.1.2 软件设计流程
攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统设计流程如图5—2所示。
图 5—2 攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统设计流程
5.2 安装说明
双击安装图标然后根据系统提示，可进行安装，这里我们就不再累赘，安装完毕系统，运行后将弹出登陆对话框，如图5—3所示。输入系统密码就可以进行操作。
图 5—3 登陆界面
5.3 攀枝花市中汇钢铁有限公司ERP管理系统简介
该系统采用菜单管理方式，其中包含八个主菜单和若干分菜单。八个主要菜单分别是：系统管理、系统设置、物流系统、生产系统、财务系统、人力资源系统、窗口和关于。
5.3.1 系统管理
系统管理菜单如图5—4所示。
图 5—4 系统管理菜单
1.用户管理
主要用于进行用户浏览、用户切换、口令更改和权限设置等操作，如图5—5所示。
图5—5 用户管理菜单
2．数据备份
在数据管理菜单中我们可以进行数据备份、数据恢复、数据效验、数据优化和数据初始化等操作，如图5—6所示。数据备份对一些重要的数据进行备份；数据恢复，当该系统出现数据丢失、计算机系统崩溃或操作人员操作不当时可以用该功能将最近依次的操作数据恢复或者可以将备份中的数据导入该系统中进行使用；数据效验，如果选中该功能，系统可以根据相关设置或与以往的历史数据比较（记忆功能）进行自动报警，提醒操作人员数据错误或者记录错误；数据优化，当系统中的数据过于庞杂，此功能可以优化数据结构，压缩数据，缩小数据占用空间；数据初始化，该功能可以将数据回复到系统安装时的设置和数据。
图5—6 系统数据管理
如图5—7和5—8所示。此项可以设置系统的外观（蓝色海洋、灿烂星空、热带海洋、绿色草原）、进行在线升级、多语言选择功能（中文繁体、中文简体、英语）和网络服务（在这里我们可以方便将单机版系统连接到网络版中，使用统一的数据库系统，采用客户端/服务器模式C/S或浏览器/服务器模式B/S）
图 5—7 系统重置（外观更改）
图 5—8 系统重置（语言选择）
5.系统锁定和常用功能
当操作员有事离开片刻，但又不希望其他人动用系统的数据或更改资料，出于安全，我们可以用系统锁定这项功能，其他人就无法使用该系统的任何功能。当操作员回来后输入密码就可以继续使用减少重新启动系统的时间。
选中常用功能，则系统将在系统菜单栏下面自动显示常用的工具条，便于操作员快速操作，减少利用下拉菜单完成操作的时间。
5.3.2 系统设置
系统设置菜单如图5—9所示。
图 5—9 系统设置菜单
1.公司资料设定
公司资料设定如图5—10所示。可以进行本公司的基本资料设置。便于维护，便于管理、共享等。
图 5—10 公司资料设定
2.系统基本资料
本设置包括项目管理、编码管理和自定义。
（1）项目管理，对公司的项目（部门、民族、性别、）供应商、客户等进行添加、删除、修改，以便在以后使用。
（2）编码管理，主要是对系统的一些编码进行管理，以便操作员在使用过程中系统能够根据标准自动生成条目和编码。
（3）自定义…
这里我们可以根据用户的习惯设计自己喜欢的表单和报表风格。
3.系统日志
系统日志可以记录操作员所进行的操作。可以设置保留日志的时间期限，系统默认是三天。这样便于查询操作的历史记录。
5.3.3 物流系统
物流系统中共有三个子菜单，采购管理、库存管理和销售管理，如图5—11、图5—12和5—13所示。这里库存管理就不详细介绍了。在下一章中，我们将重点介绍库存部分。
图 5—11 物流系统菜单
图 5—12 采购管理菜单 图 5—13 销售管理菜单
5.3.4 生产系统
生产系统是ERP系统的核心所在如图3.4.1所示，它将企业的整个生产过程有机的结合起来，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。生产系统的主要菜单模块介绍，可以参考本文第二章2.4节。
图 5—14 生产系统菜单
5.3.5 财务系统
财务管理包括两大菜单模块，会计核算和财务管理，如图5—15和图5—16所示。
图5—15 会计核算菜单
图5—16 财务管理菜单
5.3.6 人力资源系统
人力资源系统，其主要的菜单模块有，人力资源辅助管理、基本资料设置、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算六个菜单模块，如图5—17所示。
图 5—17 人力资源系统菜单
5.3.7 窗口和关于
关于菜单和窗口菜单如图5—18和图5—19所示。这里就不做过多介绍。
图 5—18 窗口菜单 图 5—19 关于菜单
——MRP之库存管理简介
在库存管理中主要包括四个部分，入库部分、出库部分、盘点部分和查询部分。其主要模块如图6—1所示。
图 6—1 库存管理菜单
6.1 入库部分
入库部分中主要有三种入库， 采购入库、生产入库和其他入库。
6.1.1 采购入库
如图6—2所示：
图6—2 采购入库
本模块是实现经过审批通过的物料采购入库单进行具体的入库处理，系统可以根据记录自动生成单据编号。用户可以在主界面中看到所有状态的数据，但是只有审批通过的数据才可以进行入库处理。所有状态的数据均可以查看明细。点击处理完毕后可以在后面的查询部分查看所入库的物料。
6.1.2生产入库
生产入库是对经过检验后的物料（公司生产的商品，准备投入市场）进行入库处理如图6—3所示。同样只有经过审批和检验了的物料才能入库。系统可以根据记录自动生产单据号码，部分需要填写的也可以通过点击文本框从出现的列表框中选择，如图6—4所示。
图6—3 生产入库
图 6—4
6.1.3 其他入库
除了采购入库和生产入库外一个企业和公司总会有些其他的入库。所以我们设计了这个表单以便处理公司的其他入库，如图6—5所示。
图 6—5 其他入库
6.2 出库部份
出库部分对应于入库部分主要有三种出库，生产领料、销售出库和其他出库，如图4.1所示。当然出库的物料也只有通过检验后方可进行出库处理。
6.2.1 生产领料
如图6—6所示，库存中用于生产的物料，通过该模块进行出库处理。
图 6—6 生产领料
6.2.2 销售出库
如图4.2.2所示，库存中要出售的物料（产品），通过该模块进行处理。
图 6—7 销售出库
6.2.3 其他出库
其他出库与入库中的其他入库相对应，处理其他物料的出库问题。如图6—8所示。
图 6—8 其他出库
6.3 库存盘点
库存盘点便于管理人员知道库存现状，方便管理人员进行决策，如图6—9所示。盘点后的物料可以通过盘点查询获得。
图 6—9 库存盘点
6.4 库存查询
库存查询包括入库查询、出库查询和盘点查询三大部分。
6.4.1入库查询
在入库查询中我们可以看到它分为采购入库查询、生产入库查询和其他入库查询，分别如图6—10、图6—11和图6—12所示。操作员可以通过点击页框来实现查询的功能。
图 6—10采购入库查询
图 6—11 生产入库查询
图 6—12 其他入库查询
6.4.2 出库查询
在入库查询中我们可以看到它分为生产领料查询、销售出库查询和其他出库查询，分别如图6—14、图6—15和图6—16所示。操作员可以通过点击页框来实现查询的功能
图6—13 生产领料查询
图6—14 销售出库查询
图6—15 其他出库查询
6.4.3 盘点查询
通过盘点查询可以将库存盘点中的数据容易的进行汇总处理，如图4.5.7所示。
图6—16库存盘点查询
总结
本系统的设计和规划目的是将ERP/MRP思想和理念以软件系统的方式表现出来。由于软件工程方面的知识缺乏和相关技术的原因，所以系统部分功能无法实现，只有做个演示，了解ERP/MRP的相关思想，熟悉ERP/MRP理念。
本文整体和局部相应、宏观与微观相配合、理论与实践相结合，联系实际、结合未来的介绍了ERP/MRP的管理理论和管理思想。企业资源计划ERP是在物料需求计划MRP、制造资源计划MRPII的基础上发展起来的。ERP对企业的物流、资金流和信息流进行全面集成管理的管理信息系统。它利用企业的内部资源和外部资源，为企业提供决策、计划、控制和经营评估。ERP系统不仅仅是信息系统，更是一种管理理论和管理思想。ERP的主线是计划，管理的重心是企业财务成本控制。此外，ERP将管理控制的范围扩大到了人力资源、质量、营销等方面。同时，ERP理论和思想是在发展中不断的更新和完善，我们不能以一层不变的眼光看待理解它。最后，祝愿我国的ERP/MRP事业蓬勃发展，从而推进我国大、中、小企业的信息化建设，增强企业的核心竞争力和应变能力，增强我国的综合国力。
附录
附录A：ERP实施基础调查问卷
尊敬的先生/女士：
您好！攀枝花学院正在进行与企业ERP（MRPII）实施相关的课题研究，本次调查的目的旨在了解企业实施ERP（MRPII）前的自身基础对于ERP实施过程和实施效果造成的影响。问卷调查是我们研究的有效途径之一。该问卷的内容均不涉及公司的敏感数据，填写大概需要10分钟的时间，我们保证对所有的回答严格保密，结果仅供学术研究使用。如有好的建议或对我们的研究结果感兴趣请电话或是邮件告知。联系方式：Email：zqpspokes@126 。电话：13882397730联系人：张清平 王大勇。通讯地址：攀枝花学院机电工程学院2001级机械设计制造及自动化班。邮编：617000。
非常希望能获得您的大力支持！麻烦之处，不胜感激。
机电工程学院ERP/MRP系统设计小组
2005年4月
ERP实施基础调查问卷
一、请根据贵公司客观情况在最合适的选项前打“√”,对于未包含的请在“其它”处补充。
1、贵公司属于______行业
（1）机械造型 （2）电子 （3）化工 （4）制药 （5）纺织 （6）食品 （7）商贸 （8）其它______
2、贵公司的所有制形式：（1）国有 （2）民营 （3）合资 （4）外资 （5）其它______________
3、贵公司有员工_______人；，年产值为____________元。已成立___________年 (如25年) ，实施ERP是在______年 (如不记得确切数字请尽量提供相近数字)
4、设贵公司到实施ERP前使用计算机辅助管理的时间为t年，请选择：
5、贵公司目前所使用的信息化系统是（1）ERP (2) MRPII (3)MRP (4)其它______ (填写名称); 该系统是 （1）自行开发为主 （2）外购软件包为主 （3）各占一半左右
6、贵公司决定实施ERP前所处的发展阶段为：（1）创业阶段 （2）迅速发展阶段 （3）稳定发展阶段 （4）多元化发展阶段 （5）出现下滑趋势的阶段 （6）其它________________
7、企业中层干部的平均年龄是：
（1）20－25岁 （2）25－29岁 （3）30－35岁 （4）35岁以上
8、企业当初决定实施ERP系统最主要的动机是（可多选）：
（1）完全出于发展战略的需要（2）希望借助实施ERP改变企业落后的管理状况 （3）替换企业原有的信息系统 （4）为了增强自己将来竞争的能力 （5）其它_____________________
9、在企业实施ERP前，下列关于企业使用计算机辅助管理的说法最贴近的是：
（1）无任何PC应用基础，即使有一两台计算机使用频率也很低，仅作为计算、打印之用
（2）使用计算机进行日常的存储、计算和文字处理等用途
（3）单个部门使用一些软件来帮助管理，如财务系统、库存、订单管理等系统，各部门间无交流
（4）公司使用如管理信息系统的功能模块来进行管理，各部门间有一定的信息交流
（5）公司有过实施一些大型IT项目，如ISO系列、PDA、MRP等较复杂的信息管理系统的经验
10、在实施ERP前，企业高层对于企业信息化建设的重视程度：
（1）不重视 （2）不太重视 （3）一般 （4）比较重视 （5）非常重视
11、您在实施过程信息化中遇到的最大问题是什么？
（1）领导重视不够（2）员工对信息化的接受和理解不足（3）厂商技术支持和服务不够
（4）产品不适合企业自身需求（5）其他
二、对于以下的各项描述，请根据贵公司ERP实施前的情况选择。以下数字表示含义为：5＝非常同意；4＝同意；3＝既不同意也不反对；2＝不同意；1＝非常不同意。
三、下面是关于实施基础构成因素重要程度的调查，以下数字表示含义为：5＝非常重要；4＝比较重要；3＝一般；2＝不太重要；1＝不重要。
四、请于简要回答
1、除了以上提出的，您认为还有什么重要的因素构成企业的实施基础：
2、您企业在ERP导入规划中计划实施哪些模组？
3、您公司在实施企业信息化中投入资金在：
4、您企业信息化规划：
5、已在使用的管理软件类型：
A. 如果您使用了ERP管理软件，您所使用的ERP是哪里的？
B.您现在使用的产品是否能满足您的需求？
五、其他
_________________________________________________________________
希望您能提供一些简单的个人资料，以便我们统计分析，我们将严格为您保密：
姓名：
您在公司的职位是 （1）非主管 （2）基层主管 （3）中层主管 （4）高层主管
您在ERP实施中的角色（1）实施小组负责人（2）实施小组成员（3）配合参与者（4）其它
您认为公司实施ERP的时机：（1）太早了 （2）有些早了 （3）刚好 （4）还可以早点上
您所在的工作部门是：__________________ ( 如财务部、IT部 )
公司名称：
电话： 传真：
地址： 邮编：
网址： EMAIL：
再次感谢您的合作！！！
附录B:攀枝花市企业信息化建设调查提纲1
攀枝花市企业信息化建设调查提纲1
——MRP﹨ERP在攀枝花市中小企业中的应用
调查人：张清平 王大勇 调查时间：2005年 月 日
指导教师：刘锡彭教授（西南交通大学） 李国云副教授（攀枝花学院）
调查单位：攀枝花市经济贸易委员会（市政府）、东区政府、西区政府、仁和区政府
调查目的：总体了解攀枝花市企业信息化建设状况
要求：寻找书面资料 电子资料 记录资料 软件（软件资料） 开出到市企事业单位的介绍信（重点调查的企业）其他
调查内容：
目录
其他可了解方面：
市经济贸易委员会联系方式
联系人：
电 话： 传 真：
网 站： EMAIL：
调查单位（签字 盖章）
附录C:攀枝花市企业信息化建设调查提纲2
攀枝花市企业信息化建设调查提纲2
——MRP﹨ERP在攀枝花市中小企业中的应用
调查人：张清平 王大勇 调查时间：2005年 月 日
指导教师：刘锡彭教授（西南交通大学） 李国云副教授（攀枝花学院）
调查单位：
调查目的：
要求：寻找书面资料 电子资料 记录资料 软件（软件资料）其他
公司联系方式
联系人：
电 话： 传 真： 网 址： EMAIL：
调查内容：
业务分析与业务模型
1．企业的职能域模型
职能域（FUNCTIONG AREA）或职能范围、业务范围，是指一个企业或组织中的一些主要业务活动领域，比如：工程、市场、生产、科研、销售等。
| XX企业（公司）的职能域 | |||||||||||||
2．职能域的业务过程
业务过程，例如仓库管理的业务过程被定义为：“对仓库的原材料、零部件进行接受、保管、发放并核算库存量”。
A：
| XX公司（企业）的职能域和业务活动 | ||||
| 职能域 | 业务过程 | 职能域 | 业务过程 | |
B：
| 机构负责人—职能域—业务过程矩阵 | ||||||||||||||||||||||||
| 过程 职务 | ||||||||||||||||||||||||
其中：* 主要负责人和决策者 X 业务过程主要参与者 / 业务过程分参与者
3．业务过程的业务活动
业务活动是企业功能分解后的最基本的、不可再分解的最小功能单元。如采购业务过程可分解业务活动有：提出采购申请单
选择供应商
编制采购定单
根据定单监督各项交货
处理异常情况
记录供应商执行合同情况
分析供应商执行合同情况
| 业务过程和业务活动（功能分解） | |||
| 企业部门 | 职能域 | 业务过程 | 业务活动 |
ERP主要模块：
物料管理系统（采购、库存） 财务管理系统
生产管理系统 销售管理系统
人事管理系统 质量管理系统
决策支持系统 资产管理系统
服务管理系统 计划管理系统
投资管理系统 运输管理系统
法规标准管理 成本核算管理
项目管理系统 过程控制管理
能力需求管理 工程管理系统
系统管理
其他内容
调查单位（签字 盖章）
2005年 月 日
附录D:总帐调研提纲
总帐调研提纲
（攀枝花市中汇钢铁有限公司）
背景资料
公司的组织机构及员工人数?
财务部的组织机构是怎样？共有多少人？各个岗位的职责是什么？
公司目前正在使用的计算机系统有哪些?管理的范围及使用程度?
整个财务系统及其相关系统的结帐流程? 在结帐之前需执行什么样的控制？
请准备并提供如下资料：
4．预算报表及相关文档；
5．所有财务报表的样张（包括其他部门提供给财务部的报表及财务部需制作的报表）。
帐务管理
财务部帐务处理的流程及会计核算与财务管理的主要内容？在各个环节上工作量的大小?
财务核算是采用权责发生制还是收付实现制?
财政年度及会计周期的划分?会计期能否随时改变？
会计周期的命名有什么惯例?
是否允许在已关帐的会计期中进行操作?若是,需什么样的审批流程?
目前明细科目（二级及二级以下的科目 ）表能否按下列项目提供详细业务情况？请以电子表格形式提供。
附属公司？
部门？
成本中心？
地点？
项目？
其他（请注明）
该明细 科目表能否满足现有报表需求？如不能，请具体指明并说明原因？
谁负责维护会计科目？其职责是什么?
部门/客户/供应商/员工的编码方案.
有哪些外币业务?(外购?外币支付?) 外币种类?
汇率类型有哪些（每日汇率，期间汇率，历史汇率，公司汇率，用户汇率等）?每个会计期是否需要汇率重估? 每种外币的重估是否计入不同的科目？
凭证分类？
凭证的现行编号规则? 凭证编号是每月刷新还是每年刷新?
平均每月的凭证数量大致有多少?
反冲凭证的科目处理方式（借贷相反？负借负贷？）
每月有哪些格式较固定的凭证?
总帐帐簿的打印格式有哪些(三栏式,多栏式?).
是否允许悬帐凭证? 悬帐科目？
月结需作哪些凭证?年结需作哪些凭证?请详细列出。
主要业务的凭证处理？
税务
报税流程?
怎样收集和编辑税务资料来归档和制作报表?
本公司需缴纳哪些税项？各税种的税率是多少？
怎样分析和评估税务对财务交易的影响？
本行业业务在税务上有无特别的处理方式？
其他
请评论目前工作上和流程安排上存在的问题。
（可跟随下列说明）
做得好的和不好的地方；
在改进上将会遇见的机会和障碍。
预算
目前预算的制定流程?
财务预算的大致内容及依据?
每个会计年度做几次预算？每次预算的会计期跨度？
参考文献
[1]匡松、刘容.VISUAL FOXPRO程序设计应用教程.电子科技大学出版社,2004
[2]匡松、刘容.上机实验和考试训练教程.电子科技大学出版社,2004
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